组合创新成功的案例【四篇】

成功，是一个动宾结构的汉语名词。同“胜利”。意思是指达到或实现某种价值尺度的事情或事件，从而获得预期结果叫做成功。出自《书·禹贡》：“禹锡玄圭，告厥成功。”成功是指人或动物通过有意识努力，达到了预期目标。成功在动物世界里没有对错，一切都是为了， 以下是为大家整理的关于组合创新成功的案例4篇 , 供大家参考选择。

组合创新成功的案例4篇

第一篇: 组合创新成功的案例

本章通过国内企业技术创新成功案例的分析，分析其成功的经验和启示，为企业进行技术创新方式提供有益的借鉴。

海尔集团公司为提高企业核心竞争力，在企业不断发展的基础上，及时地把企业技术创新作为企业核心创新，着手建立了企业技术创新网络系统，形成了海尔特色的企业创新网络系统，科研成果基本上与国际先进水平保持了同步，而且紧紧与市场相衔接，为海尔的持续高速发展提供了源源不断的动力。

(1)产品开发——企业技术创新的核心和基础

海尔技术创新系统由5部分构成：中央研究院、国际认证中心、工业设计中心测试检验中心、产品开发中心。中央研究院承担超前技术和产品的研发，产品开发中心承担短期产品的设计，工业设计中心为集团产品提供独具特色的外观设计，而国际认证中心、测试检验中心是海尔产品的保证体系。其中，工业设计中心包括海高公司、东京设计分部，洛杉矶设计分部、阿姆斯特丹设计分部，里昂设计分部、蒙特利尔设计分部、悉尼设计分部。国际认证中心包括国际认证室、环境参数测试室、电磁兼容测试室、电器安全测试室、声学测试室等。

海尔集团公司的技术创新系统的三个层次是：①海尔中央研究院——体系核心机构。海尔中央研究院是技术创新体系的核心机构，是为实现其科技力量的整合和优势资源的优化而设立的集科研、开发、中试为一体的综合性技术研发机构。在国内外科研机构、知名企业大举进攻国内市场的情况下，企业要在激烈的市场竞争中保持不败地位，就需要拥有自己的超前技术储备，需要研讨世界上各种先进的技术。1998年12月，海尔成立了中央研究院，研究开发相关领域的超前技术和超前项目，旨在针对行业及相关领域的最新发展动态进行跟踪和预测，并及时根据市场的最新发展及时调整集团科技开发整体战略部署，确保集团科技开发的超前性、国际性、整体性。②产品开发中心——中短期产品的设计基地。各事业部所属的产品开发中心，电冰箱研究所、空调器研究所、洗衣机研究所等14个新产品研究所，从事相应产品的应用技术的研究，同时研究开发相关产品，为市场直接提供有竞争力的新产品。在这一层次上形成当前市场产品、未来2—3年的技术储备能力，同时承担降低成本的工作，各产品研究所同时还从事中短期相关产品的规划工作。即同销售、企划、制造、供应等部门协作编制中短期产品、技术规划。各产品开发中心均有自己下属的中试基地，使科研成果能够迅速的转化和完善。③具有海尔特色的生产一线技改小组。在海尔源头论的思想带动下，海尔生产一线还活跃着小发明小改革的创新小组，他们没有年龄、学历的限制。凭借自己的心灵手巧和实际工作经验，发明出小工具，小方法，使自己和同事的生产效率成倍的增长。有一些员工企业解决了许多生产难题，这些小发明被命名后，在集团内得到推广和肯定。比如，“孔涌刮板”、“强绪支架”、“杨明隔离器”等小发明都出自一线工人之手。海尔每年都对为企业在发明创造、革新改进等方面做出突出贡献的职工，进行评比，倡导全员积极参与 、自我经营，充分激发员工活力。

(2)观念创新——企业技术创新的先导和灵魂

海尔在15年中发展成为中国家电第一，保持了高速稳定的增长，首先得益于海尔集团公司不断创新的观念，得益于正确的战略方向以及在应该进行战略转移时适时地进行了战略转移。 海尔的技术创新，以观念的创新为先导。海尔在发展中，始终注意一切以市场为中心进行决策，并在内部构筑员工认同的企业文化。为此经常进行观念上的创新，以改变陈旧的认识，使企业成为市场的领先者。其代表性的观念有：

专注于风险中机遇的观念—第三只眼理论（在计划经济向市场经济过渡时期，企业要长三只眼，一只盯住员工、一只盯住用户、另一只盯住政策和机遇）。这种观念解决了中国一些企业只想靠政府资助、害怕市场风险，不敢从风险中寻找机遇，不想从机遇中抓创新，不积极主动参与市场竞争的观念。

创造市场的观念——只有淡季的思想没有淡季的市场。这种观念解决了有些人静态看待市场，在市场需求小时，便等待、依赖的旧观念，树立市场是创造出来的新观念，引导企业依靠技术创新创造市场。

市场的难题就是我们的开题——瞄准市场就像打飞靶。这就需要设计有超前性和提前量，必须不断创新，产品才可能有生命力。

(3)产品创新—企业战略发展目标

从1984年12月到现在,海尔经历了三个发展战略阶段,保持着战略发展的正确性和连续性。—，是名牌战略阶段。7年时间，通过专心致志做冰箱一个产品，形成名牌并提高了全员素质。—，是多元化发展战略阶段。7年时间通过冰箱发展到系列家电产品。以来是国际化战略阶段。从海尔的国际化到国际化的海尔，成为在世界不同地方本土化的名牌。

海尔技术创新工作的开展，正处于由多元化发展阶段向国际化发展阶段的战略转移中，也即从消化吸收到自主开发的转化。海尔依靠国际化设计中心和信息中心实现当地化设计迅速拓展国际市场。具体是通过流程再造化、结构网络化、竞争全球化等三化保证发展战略的实施。

（4）管理创新—企业创新的基石

海尔在科研工作中，全面贯彻具有海尔特色的OEC管理模式和负债经营模式，明确每位员工所拥有的集团资源，制定经营目标，全方位地对每人、每天所做的每一件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”和有效激励，确保了科研开发的效果。

海尔集团公司通过建立起完善的企业创新系统，对企业创新网络系统实施了最优化管理，取得了良好效果，极度大地促进了企业的快速发展，提高了核心竞争力。1999年，海尔集团公司实现工业销售收入215亿元，创汇亿美元，全球营业额发展到268亿元，利税13亿多元。1997年以来，新产品销售收入从1996年的20%逐步提高到1997年的25%，1998年的40%，1990年的80%。研究开发投入1997年占销售收入的4%，1998年占%，1999年占%。1999年，海尔集团被美国《家电》杂志评为全球发展速度最快的家电企业，海尔品牌价值增至265亿元。

1998年以来，新增涉足领域：彩电、计算机、手机、热水器、DVD机、生物制药、吸尘器、小家电、网络家电、机器人产业化等。产品花色品种繁多并形成富有特色的海尔产品群，已由试点工作前的27个门类，7000余种规格品种发展到58个门类，9200余个规格品种。1999年，海尔共完成新产品数量287项，比1998年全年增长10%，申报专利582项，平均每天开发1项新产品，每天申报项专利，新产品产值占总产值的80%，技术开发投入约占销售收入的%，获得国内、国际各级读科技奖励56项。仅2000年上半年，集团开发新产品162项，申报专利302项，平均每天开发1、2项新产品，申报2、3项专利，海尔集团所有上市产品平均有3项专利进行保护。

从以上案例我们得出这样的结论，在现今知识迅猛发展的时代，对一个企业来说，只单纯的进行一项创新已经无法适应企业发展的需要。

(1)企业的创新活动必须以系统的方式进行。首先要确定企业的核心能力，企业的创新必须围绕企业的核心创新进行，只有这样才能确保核心创新的顺利实现。海尔集团为确保海尔的国际竞争优势，不断提高其核心创造能力，不断开发试制新产品。始终坚持市场是检验产品的唯一标准，只有符合顾客需求的产品才是成功产品的理念，并在瞬息万变的市场中不断了解顾客的需求，调整产品的开发方向，及时研制、开发可以占领市场的新产品。海尔集团的技术开发始终以用户的难题为课题，通过过硬的技术、工艺，开发出满足客户个性化需求的产品，创造出新的市场和独享的蛋糕。

(2)企业竞争能力需要组织、技术、信息、资金等诸方面作为支撑条件。海尔集团经过十几年的努力，从1984年200多人，濒临倒闭的小冰箱生产厂，发展成今天的中国家电名牌企业，给我们的启示就是：企业核心能力的提升，关键是不断创新，企业战略为企业发展提供方向；观念创新为企业创新活动提供行动保障；技术创新为企业发展提供动力；组织创新形成企业有序的非平衡结构，使企业充满活力；而市场创新是企业活动的落脚点，技术创新为海尔核心力奠基。随着组合创新活动的进行，一方面，企业的组织结构，组织文化和信息流网络都在不断地进行动态调整，以促进创新效率的提高。另一方面，这种动态调整又产生反馈作用，直接影响到创新活动的进行方式，就技术和资金而言，它们既是企业技术创新的基础，又在创新过程中不断积累和加强，并对企业未来的技术创新活动发生作用。

(3)由于技术创新是一个动态的过程，创新效益的实现也就随之贯穿于整个创新活动中，技术创新效益的实现呈现出非线性的动态趋势。同时，技术创新的有效进行，需要企业内部战略、组织、资金、文化等诸要素之间的协同作用。因此，技术创新对企业创新绩效的发挥具有至关重要的作用。反之，缺乏有效的组合及诸要素的协同作用无法发挥，企业创新的效益也将下降，这对企业的长远发展是极其不利的。

(4)随着竞争的激烈和技术创新活动的深入，技术创新不是孤立的，而是系统性的企业行为。技术创新行为及其有效性在很大程度上受到国家战略、社会经济环境以及企业自身条件与战略目标的影响和制约。因此，必须以系统的观点，从战略的高度来研究企业的技术创新行为。必须把产品与工艺，使用原有的技术与获取新技术能力、技术创新与组织管理、技术创新与市场创新结合起来。在创新中整合协调技术、生产和市场的各职能部门工作，从系统的角度来考虑技术创新效益问题，在企业发展战略的制订上，既要考虑到产品创新和工艺改造的协调匹配问题，又要对创新活动中隐性创新效益有清醒的认识，通过技术创新提高企业的核心竞争力。

2003年一季度，中国汽车工业捷报连连，一是中国汽车工业继上年创造行业发展高峰之后继续保持高速增长态势，二是美国三大汽车工业巨头之一的福特公司将在中国采购的第一个零部件合同投向了河南中原内配，为当时刚刚闭幕的“两会”献上一份厚重的礼物。中国汽车零部件有名气的生产企业数以百计，福特公司缘何相中中原内配呢？而且一出手就是200万只的合同、400余万美元的交易额。

(1)只有创新、勇于否定自我才能超越自我

中原内配股份有限公司董事长薛德龙先生介绍说，中原内配从创业至今已走过了45个春秋。目前已发展成为中国最大的气缸套生产企业、亚洲最大的气缸套供应商，主营产品年产销量达1000万只。无论在行业还是地方都是龙头老大。但是企业始终未摆脱国有企业大而不强、大而不活的窘境，国际竞争力不强，尤其是我国加入WTO以后，国有企业的弊端日渐显现。公司高层认为只有否定自己才能完善自己，最终超越自己。为此，中原内配在市政府的支持下，实行了彻底的体制改革。国有股份全部退出，公司高级管理人员、中层干部和技术骨干共39名股东出资购买了公司的全部资产，并承担全部的债权债务。新公司于2003年元月份挂牌运营。

改制后的中原内配通过减员增效、结构调整、国际化合作等措施，已呈现勃勃生机。在减员700余人的情况下，一季度完成的工业总产值、产品产量、销售收入、税利较上年同期分别增长%、12%、%、23%。

(2)基于核心能力提升的技术创新体系

谈到与美国福特公司合作成功的原因，薛董事长一语道出了其中的奥秘:活力、技术创新能力加核心竞争力。活力指体制、指经营理念，能力指企业的硬件，而最关键在于核心竞争力。企业要发展，必须有自己的优势产品、核心技术及可持续发展的经营战略。国际一些知名汽车公司在中国选择合作伙伴时，往往把目光圈定在专业化生产程度高、改进创新能力强、发展潜力大的国内优秀企业身上。中原内配经过四次技术改造，拥有国内一流的内燃机配件加工、检测设备，具备生产国际水准的产品能力。如开发的康明斯C系列气缸套，采用了自主开发的铸态贝氏体材质，内在质量和各项检测数据均优于国外同类产品，是康明斯国产化零部件中唯一零缺陷产品。

近年来，中原内配视技术创新为企业第一要务，时刻把自己置于行业技术开发的最前沿，倾力提升研发能力。投资近千万元建成了省级技术中心，产品设计开发与主机同步，已累计开发出了数十种新材质、新技术、新工艺，获得了六项国家专利。2001年，研制开发了国家级新产品“平顶规则网纹气缸套”、“贝氏体气缸套”、“激光淬火气缸套”等新材质、新工艺、新产品，形成了企业独有的加工工艺和技术优势。

福特看中的正是中原内配超强的自主创新能力和质保能力。早在1996年，中原内配就实施了与国际接轨的ISO9002质量体系认证标准，2001年在全国同行业又率先通过美国QS9000、德国质量体系认证。目前，该公司正在实施国际汽车界最新、最严的TS16949质量体系认证和ISO14000环境管理认证。用薛董事长的话讲:每一次认证，都使管理水平上升一个新高度，每一次认证，企业综合实力就得到新的提升，每一次认证，企业就成功打开了一片新的空间。

薛董事长认为，加入WTO以后，中国汽车零部件企业已经进入了一个空前的调整和发展时期。专业化协作将向更高层次发展，企业组织结构和产品结构都将面临挑战。如何掌握市场发展的主动权、提高市场应变能力，结构调整尤为关键。对传统产业来讲，确是一场硬仗。

近年来，中原内配制订了“强力推进产品结构调整、着力提高企业综合实力”的经营方针，抓住汽车工业的“井喷”行情，加快结构调整，投资数千万元，开发新型节能环保气缸套，大量采用新材质和平台网纹、表面处理等新工艺、新技术。目前，该系列产品基本覆盖全国主要发动机生产企业的主流机型。同时，坚持用数控技术改造传统产品加工线，新建六条数控自动化生产线以满足市场需求。

笔者得知，中原内配在优化产品结构，实现“主业做强、多边扩张”的战略中已迈出了重要一步。该公司与国家级激光加工工程研究中心——武汉华工激光工程有限公司合资成立了河南省中原华工激光工程有限公司，积极推进激光技术产业化。设计并成功制造出具有国内领先水平的六轴联动多功能数控激光加工中心。为实现内燃机最佳磨擦副，又投资开发了活塞、活塞环、曲轴瓦等内燃机零部件。目前已成为中原内配新的经济增长点。

世界经济一体化即将到来，中国作为世界最大的潜在消费市场，已受到世界发达国家的关注。世界着名的跨国公司已将在华发展列为全球经济战略的一部分。世界排序前500强企业均在华设立了投资公司。从汽车工业来讲，包括零部件在内，设立的合资合作企业达700家以上。外资的进入，对中国民族工业既是挑战，也是机遇。国内零部件企业通过合资合作方式，消化吸收国外先进技术、提高管理水平，参与国际化竞争。一个优秀的零部件生产企业只有融入世界经济，才能立于不败之地。

正是基于此，中原内配将国际化合作作为参与全球经济的突破口。与美国某公司签订了为期三年的供货合同，年供货量150万只。开发的外径均布毛刺缸套一次打入美国市场。开发的美国康明斯气缸套，被列为国家级重点新产品，为中美合资东风康明斯发动机公司独家配套，可望于近期进入其全球采购系统。与福特公司签订了合作协议。底特律发动机公司对中原内配也进行了考察，并达成意向。欧洲某集团公司已多次考察合作，共同开发国际市场。继去年福特公司在华采购之后，今年通用、克莱斯勒、康明斯等公司也纷纷向其抛来橄榄枝。在当前中国汽车零部件企业饱受能源和原材料价格上扬，配套主机厂频频压价之苦的大背景下，中原内配在国际化战略中取得不俗业绩。

谈到中原内配未来的发展，薛董事长不无兴奋。他说，2010年，中国汽车产销量将达到600万辆以上，占世界1/10的份额。作为汽车工业重要组成部分的零部件生产企业也将获得巨大发展。中原内配将弘扬“兴民族业、领产业先”的企业精神，保持和发挥行业龙头优势，抓住市场机遇，立足国内，加快实施外向型经营发展战略，打造国际一流的OEM企业，为中华民族的伟大复兴做出新的贡献！

(1)中国有上万家汽车零部件生产厂家，其中仅内燃机缸套这一细分领域就有不下百家企业在拼杀争夺，其竞争甚为激烈。以中原内配为代表的寡头集团几乎垄断了国内主流主机厂家的配套份额，而且逐渐扩大维修市场的份额；那些靠模仿别人以低价冲击维修市场的小厂，其生存空间则日趋缩小。由于国内市场竞争的白热化，一些先知先觉的企业竭力打进国际知名公司全球采购体系，成为企业安身求存的新通道，这对强势企业来说这是一条阳光大道，而对于竞争力低下的小厂来说无疑是遥不可及的梦想，而中原内配无疑是强者的智者。

(2)作为中国最大的气缸套生产企业，河南省中原内配股份有限公司未雨绸缪，不断调整企业的经营战略，面对世界经济飞速发展带来的机遇和挑战，只有与国际先进管理模式接轨，用高新技术改造传统产业，注重企业人力资源开发，加强与国际国内知名企业建立战略联盟，才能为企业赢得广阔的发展空间。

(3)强化内部管理，与国际先进管理模式接轨。在企业的生产经营中，该公司不断引进国际先进的管理模式，规范企业的管理行为，1996年，在全国同行业首家同时通过中、英、美三国ISO9002质量体系认证，并在2001年9月通过了美国康明斯公司的QS9000质量体系认证。为加速企业结构调整，公司在ISO9002质量体系认证基础上，进行QS9000、质量体系贯标工作。从原材料采购控制、生产过程控制到产品检验、包装，从内部质量体系审核到管理评审，从文件和资料控制到质量纪录的保存，从合同评审到售后服务等等严格按照QS9000、质量体系要求进行了全方位、严格的规范管理，在全国同行业首家同时通过QS9000、质量体系认证，使该公司取得了大规模进军欧美等国际汽车发动机公司主机市场的通行证。

(4)积极推进以高新技术改造传统产业。该公司为加速推进激光等高新技术在气缸套上的应用。先后与国家级激光技术研究中心、国家级高新技术企业的武汉华工激光工程公司强强联手、集纳全国激光工程，材料学、磨擦学、热处理、加工工艺、发动机等相关学科的专家，并与清华大学、天津大学等有关大专院校、科研院所及主机厂的技术精英合作，针对激光技术在气缸套上的应用进行系统研究。对激光缸套加工工艺进行系统集成，通过对系列工艺参数的优化整合，规范了从原材料到后续加工一整套激光缸套加工工艺，确保激光气缸套真正达到耐磨性强、耗油量低、配付性好，增强发动机的性能，同时也推进了气缸套行业的发展。

(5)观念创新，加速人力资源的合理开发。激烈的市场竞争使人才、技术成为竞争力的基础。该公司在技术改造和科技创新时，积极推进人才工程建设，一方面实施“人才工程”，加大对职工的各种技术培训，选送职工到德国、荷兰等国家以及国内清华大学等大专院校进修，每年引进大专院校毕业生等人才，增强企业的综合技术能力；另一方面本着“不求所有，但为我用”的用人理念，汇集清华大学、华中科技大学、武汉华工激光研究中心等大专院校、科研单位的博士后导师、博士、硕士等人才，为企业发展集聚人才优势，加快企业引进技术的消化、吸收和自主创新能力，增强了企业核心竞争能力。

(6)强强联合，建立企业国际战略联盟。建立企业战略联盟是充分利用国际资源，提升企业核心竞争能力的最佳途径。该公司先后与美国康明斯（中国）公司、美国斯林格公司进行商务合作，产品已进入美国发动机市场，并成为美国康明斯公司（中国）气缸套生产基地，美国斯林格公司（中国）第一供应商。通过合作提高了公司的管理水平，提升了公司的技术开发能力，增强了公司市场竞争能力。

(7)持续不断的推动技术创新，是赢得跨国公司青睐的基础。几年来，中内配公司先后投入1000多万元用于企业的技术中心建设，为增强企业技术开发能力奠定了坚实的基础。该中心自行研制开发的珩磨内孔测量仪和双涨缩珩磨头等专利技术，使企业的产品创新如虎添翼。近两年来，该中心成功研制开发了激光淬火气缸套、等离子多合金元素共渗气缸套等一大批高新技术产品，使公司具有生产硼合金、硼铜合金、钒钛合金等各种材质气缸套的生产能力，基本满足了跨国公司对气缸套的多品种需要。

第二篇: 组合创新成功的案例

成功的企业创新案例精选

成功的企业创新案例篇1

一家企业在一天之内有三个高科技产品通过了省级科技成果鉴定，青岛百特玻璃钢有限公司的自主创新路线创造了这样的奇迹———“百特”的创新故事本报记者霍峰

8月16日，青岛百特玻璃钢有限公司的玻璃钢夹砂管道、玻璃钢检查井盖、玻璃钢电缆导管三个创新型高科技产品同时通过了山东省建设厅的科技

成果鉴定，三个产品的技术和质量均达到国内先进水平。熟知该企业的省建设厅专家称，这是百特公司坚持自主创新路线结出的硕果。

百特公司是一家致力于复合材料研究、开发、生产的高科技企业，公司从成立之初就确定了自主研发的兴企方向，他们与武汉理工大学、华东理工大学等国内知名高校合作，研发出了一批在国内国际颇具影响力的市政施工用材，名不见经传的企业在短短两年内就成为国内同行业的翘楚。

创新的“防盗盖”

此次通过科技成果鉴定的玻璃钢检查井盖，与我们在马路上经常见到的铸铁古力井盖大不相同，它使用的材料轻于铸铁但又硬于铸铁，寿命高于铸铁，但成本和价格普遍低于铸铁。关键是它完美地实现了“防盗”功能。

百特公司总工程师田红见告诉记者，这一创新研发的念头最先来自于铸铁古力井盖的频频被盗。田红见说，因为废铁的价格相对较高，目前市政建设上普遍使用的铸铁古力井盖经常被偷盗，仅青岛市一年被盗和损坏的古力盖就有4000多套，而仅修补古力盖一项青岛每年就要耗资200多万元。“能不能用玻璃钢造古力盖，让小偷对古力盖失去兴趣?”从2004年初开始，田红见就开始苦苦探寻用玻璃钢替代铸铁制造古力盖的技术，并与武汉理工大学的专家联手进行研制实验。2005年春，由田红见参与研制的“玻璃纤维增强热固性树脂检查井盖”出炉了。

新古力盖采用

复合材料，偷去了也没有任何用处!”新古力盖采用的新型复合材料，与铸铁材料相比没有任何回收再利用的价值，从作案动机上断绝了偷盗分子的欲望。另外，据田红见介绍，他们生产出来的古力盖承重能力比普通古力盖增加一倍、产品经过了抗压、抗撞击等性能实验，50余吨重的压路机在两个新安装的古力盖上来回碾轧，古力盖并无异常。同时，与现行铸铁古力盖的“黑脸”相比，新古力盖可任意调配色彩，并且造价降低了30%以上，而且在施工上也更加便利。2005年9月，公司生产出来的古力盖首次在浮山新区的劲松四路试用，当年12月，杭州路改造也用上了防盗古力盖。市政二公司103项目部的有关人士介绍说，新古力盖重量只有50多公斤，比铸铁盖轻近一半，这给施工安装带来了很大的方便，同时由于采用复合材料，新古力盖还具有抗磨、抗腐蚀、低噪音等优点。

更让田红见感到兴奋的是，这个高科技项目已经引起了青岛海润自来水集团的兴趣，双方计划共同投资，在城阳建设一个年产20万套古力盖的新厂房。

优秀的“中水管”

作为一种污水被处理后的产品，中水如今已经成为城市绿地浇灌、建筑冲洗、工业冷却、家庭冲厕等多种用水的替代品。但是中水有一定的腐蚀性，对输送管道有特别的要求，而百特公司针对这种要求研发的玻璃钢夹砂管则能胜任中水输送任务。

公司总经理张广武告诉记者，这种新型管材是用玻璃纤维浸渍热固性树脂，用连续缠绕成型方法，在缠绕的内外玻璃纤维层中间加入浸渍树脂的石英砂形成夹砂层的多层树脂基复合管材，产品具有耐腐蚀、卫生无毒、内壁光滑、耐热抗冻、自重轻、强度高、承压大等特点，被业界称为理想的城市供排水和化工管道，尤其是适应中水的输送。

为了生产这种产品，百特公司还专门研发了一套科技含量较高的生产线。记者在现场看到，一个大管子的模具在支架上不断翻滚，身上缠绕着几

十条由各类材料生成的线条，那情景好像织布一样，不到半个小时，一个口径几十厘米、长几十米的管材就缠绕而成，看后让人连声称奇。据介绍，这样的树脂管材口径最大的可以达到180厘米，张广武说，这就是科技的威力。

神奇的“护电管”

百特公司与上述两个科技成果同时通过鉴定的还有其玻璃钢电缆保护管。这种同样取材树脂基复合材料并利用缠绕法研制的新型管材较好地解决了部分电力线路存在的电损问题，被称为“护电管”。

田红见说，尤其是在农村电网中，由于一些配电变压器容量与输电线路负荷不相适应，加之根据变压器容量配备的计量装置在负荷电流小时，计量灵敏度相对降低，导致了电量损失和农村低压线损的居高不下。百特公司经过大量的资料收集、技术分析和经济比较，确定采用玻璃钢电缆保护管作为电缆保护管的替代产品。他们组织专家和技术人员对玻璃钢电缆保护管的生产设备和工艺进行了大胆的革新，做到了技术引进，自主研发改进，生产出了具有绝缘性好、强度高、重量轻、不变形、内表面光滑、无电腐蚀、耐水性好、施工简便等诸多优点的新型电力管材———玻璃钢电缆保护管。目前这种产品已经投放市场广为使用。

也正是因为这一个个自主创新的产品，百特公司迅速崛起并让国内同行刮目相看，企业的发展后劲积淀得十分强劲。张广武说，企业目前已经在城阳的出口加工区置地100多亩，正在筹建工业园。当然，自主创新依然是工业园的发展主线。

成功的企业创新案例篇2：杭州VS班加罗尔——创新的土壤

班加罗尔——全球最大的软件外包基地，着名的“南亚硅谷”。

3月上旬出版的全球最具影响力的财经杂志《经济学家》刊登了一组关于中印两国的策划报道，将杭州和班加罗尔作了一个有趣的比较。报道说，它们有着类似的人口、环境、高校资源，对高科技公司有着同样明显的吸引力，而在机场的基础设施建设上杭州显然表现出了更高的效率……

向《经济学家》推介杭州的是印

度最大的软件服务出口商——塔塔信息技术公司位于杭州高新区的全球研发中心负责人、塔塔中国区总经理瑞吉纳(Rrajanna)先生。

就是这位瑞吉纳先生，前不久特地给高新区领导写了一封信，感谢政府授予塔塔杭州研发中心50万元的管理创新奖。研发中心是由于成为中国第一家同时获得CMMI与PCMM五级(全球最高级别的软件开发与人力资源管理认证)的企业获得此奖的。瑞吉纳说，他是从印度坐飞机来领奖的，塔塔在全球有那么多分支机构，却第一次因为企业管理创新受到政府表彰，钱并不重要，精神激励却是巨大的。

无独有偶，如今名闻遐迩的UT斯达康，数年前还是一家在背街弄堂里“捣鼓”的企业，不少人第一次看到“小灵通”都摇摇头：这种小玩意儿能成气候吗?但从省到市到区各级政府却对这个留学生创业企业青睐有加，扶持它走好了创业的第一步。

尊重知识、尊重人才，当创新之花绽放时就带来了丰硕的回报。成功后的UT斯达康将通讯公司和全球研发中心设在了高新区，迄今为止在杭累计投资超过了10多亿元。

高新区(滨江)党委书记洪航勇说：高新区要当建设“数字浙江”的排头兵、打造“天堂硅谷”的主战场。硅谷的成功靠什么?靠创新。提高自主创新能力是转变经济增长方式的中心环节，也是高新区的灵魂，通过服务创新、管理创新、制度创新，营造一片创新的土壤，才能促进企业技术创新。

在这里，几台电脑、几个聪明的脑袋加一个绝妙的主意就可以注册办公司，高新区创业服务中心专门成立了“软件专业孵化器”，为230多家企业在初创时期免费提供办公场所和宽带等设备，帮助申请和配套提供了1000多万元的“种子资金”、国家创新基金。

就是这看上去不起眼的免费房租和数额不

过10多万元的扶持资金，让企业度过了连薪水都开不出的初创时期，开始了高科技企业特有的爆发式增长。今天，95%的浙江家庭安装的峰谷电表及其嵌入式芯片来自这里孵化出的一家企业，中国第一家将生物指纹认证投入产业化的企业也出自“软件孵化器”……

在这里，一个由高速光纤结成的“公共服务与技术支撑平台”从高新区延伸到全市40多个楼宇和300多家企业。有别于人们平时接触的宽带网络，这是一种为中小软件企业服务的专用网络，过去小企业由于缺钱往往去买盗版的软件开发工具，如今这个平台挂上了以集团采购的形式购买的微软正版开发软件，就像一个开放的网上图书馆，企业随时可以借用;以往企业规模小，只敢接百万美元上下的软件开发项目，而未来公共服务平台把众多中小企业集聚成一个“舰队”，共同承接上千万美元乃至更大的单子，再借助公共平台进行分配、协同开发。

在这里，高新投资担保公司为有市场、缺抵押的中小科技企业提供了近10亿元的融资担保。

在这里，高新区联手世界着名IT企业及浙江高校成立了微软软件学院、思科网络学院及各类开发实验室，深化产学研合作，提供各类人才培训、咨询服务。

在这里，高新区成立了后勤服务中心，为像候鸟一样飞来飞去的高科技企业员工提供住宿、餐饮、洗衣等酒店式服务。

成功的企业创新案例篇3

苹果公司和3M公司都很擅长“突破性创新”。苹果突破性创新很强，但是过分依赖于个人。3M公司的创新则更加依赖于组织、文化、制度。

3M公司的核心理念是：尊重个人的首创精神;创新：你不得扼杀一个新产品的创意;宽容诚实的错误;与其等待批准，不如寻求宽容。

3M公司有很好的创新理念，因此，该公司并不缺乏创新的文化，但是，90年代中期，3M突破性创新的产品明显减少，所以光有文化还是不够，3M公司认为是方法的问题。3M公司设立了挑战性目标，要求30%的销售额要从4年前不存在的产品中来。按原有的“自然涌现”方法，难以实现目标，创新的方法本身需要创新。维持性创新的方法我们耳熟能详，突破性创新是否也能“方法化”呢?突破性创新的方式与维持性创新的方式是不一样的，要改一改。不能仅仅是倾听现有客户的声音或者研发人员呆在屋子里苦思冥想。这个方法就是领先用户法。

3M公司经过观察，有两个重要的发现：许多产品初始创意和原型都是用户弄出来的，而不是厂家。进一步发现，开发这些产品的，并不是一般用户，而是“领先用户”(LeadUsers)——那些“超前于市场趋势、远高于普通用户需求”的企业、组织或个人。

比如汽车防抱死刹车系统，其创意和解决方案就是来自于战斗机的刹车系统，战斗机对刹车系统防抱死的要求比汽车的高很多，因为万一抱死了，机毁人亡，损失极大。所以说领先用户不一定是你的行业，也许是别的行业，而且那个行业存在的问题可能要比你所在的行业要极端得多，对解决问题的紧迫性要强烈得多。刹车系统就是这么出来的。

领先用户不是通常意义上的早期购买者，领先用户甚至是新的产品还没出来就遇到过类似的问题并且自己着手解决问题了。因此，突破性的创新，向谁收集什么信息，就变得很重要。大部分企业是倾听现有主要客户的需求，这样做出来的创新一定是维持性的。突破性创新则寻找领先用户，包括两类：一类是目标市场的前沿客户，另一类是面临类似问题，但问题更为极端的其他市场客户。收集信息的内容不光是需求，也包括解决方案。那么，谁是我的领先用户?怎样找到他们呢?举个例子：

一家医疗影像设备制造商，研发团队的任务是开发一款能够发现早期癌症的影像诊断设备。早期癌症很小，当时市面上的产品都无法清晰显示这么小的癌症。要发现很小的早期癌症，当时大家公认的方法是提高影像设备的清晰度。

那么，3M公司怎么做领先用户创新的?我们来看一个3M医疗事业部的经典案例：

1996年，3M公司医疗事业部下面有一个外科手术产品团队，负责人叫RitaShor，他的年销售业绩是1亿美金。但是老板想把产品线卖掉，因为这个产品线10年没出现突破性创新了，Shor很着急。他们有一个主打产品——手术薄膜，动手术最担心细菌感染，病人伤口周边的皮肤就是重要的感染源。为了防止感染，医生通常全副武装，但还是会有一点点皮肤暴露在外面。他们的技术就是在手术位置盖上一层膜，医生直接在膜上开刀。这个技术很受欢迎，但是10年没有增长。RitaShor确定了一个目标，为发达市场开发一款突破性的手术薄膜，并且决心采用“领先用户法”进行开发。

3M的“领先用户法”有四个步骤：

第一步叫“打基础”。Shor首先做功课，成立跨部门的专业团队，找资料，进一步熟悉和了解外科手术感染领域的问题、现状和进展。

第二步叫“找趋势”，也就是看一看这个行当最重要的应用趋势是什么。Shor在这个阶段的主要工作就是拜访专家。随着拜访专家越来越多，Shor发现，发展中国家才是手术抗感染需求最旺盛的市场。于是他们两两一组，去印度、马来西亚、印尼调研，看当地医生遇到的感染问题和他们的解决办法。结果发现，发展中国家用的方法是注射抗生素，因为这个廉价，手术薄膜他们用不起，问题是注射抗生素会产生严重的抗药性。这个时候，“趋势”被Shor找到了，也就是“面向发展中市场，开发一种便宜、有效、没有抗药性副作用的抗感染办法。”

到这个时候，流程进入到第四步：与领先用户协同研发。Shor将这些领先用户请到公司，与公司研发团队一起工作，最终开发了“SKINDOCTOR”。这是一种单手可操作的小型装置，轻轻挤压，即可将含有抗感染成分的药膏均匀涂抹在患者皮肤表面(这可是兽医的Idea哦)，并且这个装置还带有吸附功能，术后可以轻而易举地将药膏清除，药膏对正常皮肤没有任何刺激性(这是好莱坞领先用户的贡献)。更重要的是，它是发展中国家的病人支付得起的抗感染手段。

3M公司的创新管理团队，把产品部门的实践进行总结，最终形成了3M公司独特的领先用户方法。

3M公司：全称MinnesotaMiningandManufacturing(明尼苏达矿务及制造业公司)。创建于1902年，总部设在美国明尼苏达州的圣保罗市，是世界著名的产品多元化跨国企业。3M公司素以勇于创新、产品繁多著称于世，在其百多年历史中开发了6万多种高品质产品，在医疗产品、高速公路安全、办公文教产品、光学产品等核心市场占据领导地位。

第三篇: 组合创新成功的案例

创新服务成功案例
作者：
来源：《信息化建设》2014年第12期

        美国政府已将数字战略和信息管理、IT以及开放政府计划有机结合，通过数字渠道为企业、经济和社会提供服务。美国政府发布了一个在线移动应用大全，共有140多个免费应用程序，有ios和安卓两个版本，类别有新闻、财经、教育、健康、参考、旅游等。

        其中，2011年5月发布的“PTSD Coach”移动应用程序成为创新的典范。该程序由退伍军人和专家共同开发，为身患PTSD（创伤后压力心理障碍症）的退伍军人和现役军人提供及时的帮助和治疗，同时不泄露用户信息。各国政府对该程序表现出了浓厚兴趣，自上线以来，已有75个国家超过10万次的下载量。

        英国政府执行了强有力的数字政府战略，旨在提供世界一流、以民众为中心的公共服务，提高管理效率，推动经济发展。英国数字政府战略包含16项行动计划，并出台了详细的实施路线图和主要业绩指标。

        英国政府已下大力气改善公共服务，“一次申报机制”就是一大创举。该机制是一个跨政府部门的项目，民众只需通过一个联系点向中央政府和地方政府（如英国劳务和养老金部以及驾驶员和车辆许可管理局）申报出生和死亡信息，英国中央政府采取整合方式改善该项目相关的服务交互。例如，原来申报出生时，民众需要向不同的政府机构申报44次。2011年9月，70%的民众选择了死亡申报服务，而有90%的民众选择了出生申报服务。预计在未来十年内，该项目的实施将为中央和地方政府缩减3.02亿美元的开支，同时也为民众节约1.04亿美元的支出。

        韩国的电子政务在众多国际经济指标中常常被引述为成功案例，已成为全球最佳实践典范之一。其《智慧电子政务2015计划》的愿景是创建一个高效政府，积极鼓励民众随时随地通过智能设备参与政府服务。

        “梦之翼”是由Geyonggi女性发展中心开发的一个在线学习门户。该门户由韩国政府资助，提供远程学习服务和超过300个关于办公、医疗、社保、IT和外语等方面的课程。2010年，该门户扩展了服务，囊括了职业发展扶持和诊断分析服务，如就业诊断、职业诊断、性向测试和职业能力测试。截至目前，大约有2万民众使用了该诊断服务。2012年，该网站推出了移动版“Smart Dream-wings”，大约有70位职业导师提供在线一对一的咨询服务。到目前为止，职业导师项目已帮助了13800名女性，其中1800人实现了她们的职业理想并找到工作。该门户在2011年获得了联合国公共服务大奖。

第四篇: 组合创新成功的案例

企业技术创新成功案例分析

本章通过国内企业技术创新成功案例的分析，分析其成功的经验和启示，为企业进行技术创新方式提供有益的借鉴。

海尔集团的技术创新网络

海尔集团公司为提高企业核心竞争力，在企业不断发展的基础上，及时地把企业技术创新作为企业核心创新，着手建立了企业技术创新网络系统，形成了海尔特色的企业创新网络系统，科研成果基本上与国际先进水平保持了同步，而且紧紧与市场相衔接，为海尔的持续高速发展提供了源源不断的动力。

(1)产品开发——企业技术创新的核心和基础

海尔技术创新系统由5部分构成：中央研究院、国际认证中心、工业设计中心测试检验中心、产品开发中心。中央研究院承担超前技术和产品的研发，产品开发中心承担短期产品的设计，工业设计中心为集团产品提供独具特色的外观设计，而国际认证中心、测试检验中心是海尔产品的保证体系。其中，工业设计中心包括海高公司、东京设计分部，洛杉矶设计分部、阿姆斯特丹设计分部，里昂设计分部、蒙特利尔设计分部、悉尼设计分部。国际认证中心包括国际认证室、环境参数测试室、电磁兼容测试室、电器安全测试室、声学测试室等。

海尔集团公司的技术创新系统的三个层次是：①海尔中央研究院——体系核心机构。海尔中央研究院是技术创新体系的核心机构，是为实现其科技力量的整合和优势资源的优化而设立的集科研、开发、中试为一体的综合性技术研发机构。在国内外科研机构、知名企业大举进攻国内市场的情况下，企业要在激烈的市场竞争中保持不败地位，就需要拥有自己的超前技术储备，需要研讨世界上各种先进的技术。1998年12月，海尔成立了中央研究院，研究开发相关领域的超前技术和超前项目，旨在针对行业及相关领域的最新发展动态进行跟踪和预测，并及时根据市场的最新发展及时调整集团科技开发整体战略部署，确保集团科技开发的超前性、国际性、整体性。②产品开发中心——中短期产品的设计基地。各事业部所属的产品开发中心，电冰箱研究所、空调器研究所、洗衣机研究所等14个新产品研究所，从事相应产品的应用技术的研究，同时研究开发相关产品，为市场直接提供有竞争力的新产品。在这一层次上形成当前市场产品、未来2—3年的技术储备能力，同时承担降低成本的工作，各产品研究所同时还从事中短期相关产品的规划工作。即同销售、企划、制造、供应等部门协作编制中短期产品、技术规划。各产品开发中心均有自己下属的中试基地，使科研成果能够迅速的转化和完善。③具有海尔特色的生产一线技改小组。在海尔源头论的思想带动下，海尔生产一线还活跃着小发明小改革的创新小组，他们没有年龄、学历的限制。凭借自己的心灵手巧和实际工作经验，发明出小工具，小方法，使自己和同事的生产效率成倍的增长。有一些员工企业解决了许多生产难题，这些小发明被命名后，在集团内得到推广和肯定。比如，“孔涌刮板”、“强绪支架”、“杨明隔离器”等小发明都出自一线工人之手。海尔每年都对为企业在发明创造、革新改进等方面做出突出贡献的职工，进行评比，倡导全员积极参与 、自我经营，充分激发员工活力。

(2)观念创新——企业技术创新的先导和灵魂

海尔在15年中发展成为中国家电第一，保持了高速稳定的增长，首先得益于海尔集团公司不断创新的观念，得益于正确的战略方向以及在应该进行战略转移时适时地进行了战略转移。 海尔的技术创新，以观念的创新为先导。海尔在发展中，始终注意一切以市场为中心进行决策，并在内部构筑员工认同的企业文化。为此经常进行观念上的创新，以改变陈旧的认识，使企业成为市场的领先者。其代表性的观念有：

专注于风险中机遇的观念—第三只眼理论（在计划经济向市场经济过渡时期，企业要长三只眼，一只盯住员工、一只盯住用户、另一只盯住政策和机遇）。这种观念解决了中国一些企业只想靠政府资助、害怕市场风险，不敢从风险中寻找机遇，不想从机遇中抓创新，不积极主动参与市场竞争的观念。

创造市场的观念——只有淡季的思想没有淡季的市场。这种观念解决了有些人静态看待市场，在市场需求小时，便等待、依赖的旧观念，树立市场是创造出来的新观念，引导企业依靠技术创新创造市场。

市场的难题就是我们的开题——瞄准市场就像打飞靶。这就需要设计有超前性和提前量，必须不断创新，产品才可能有生命力。

(3)产品创新—企业战略发展目标

从1984年12月到现在,海尔经历了三个发展战略阶段,保持着战略发展的正确性和连续性。—，是名牌战略阶段。7年时间，通过专心致志做冰箱一个产品，形成名牌并提高了全员素质。—，是多元化发展战略阶段。7年时间通过冰箱发展到系列家电产品。以来是国际化战略阶段。从海尔的国际化到国际化的海尔，成为在世界不同地方本土化的名牌。

海尔技术创新工作的开展，正处于由多元化发展阶段向国际化发展阶段的战略转移中，也即从消化吸收到自主开发的转化。海尔依靠国际化设计中心和信息中心实现当地化设计迅速拓展国际市场。具体是通过流程再造化、结构网络化、竞争全球化等三化保证发展战略的实施。

（4）管理创新—企业创新的基石

海尔在科研工作中，全面贯彻具有海尔特色的OEC管理模式和负债经营模式，明确每位员工所拥有的集团资源，制定经营目标，全方位地对每人、每天所做的每一件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”和有效激励，确保了科研开发的效果。

海尔集团公司技术创新运行效果

海尔集团公司通过建立起完善的企业创新系统，对企业创新网络系统实施了最优化管理，取得了良好效果，极度大地促进了企业的快速发展，提高了核心竞争力。1999年，海尔集团公司实现工业销售收入215亿元，创汇亿美元，全球营业额发展到268亿元，利税13亿多元。1997年以来，新产品销售收入从1996年的20%逐步提高到1997年的25%，1998年的40%，1990年的80%。研究开发投入1997年占销售收入的4%，1998年占%，1999年占%。1999年，海尔集团被美国《家电》杂志评为全球发展速度最快的家电企业，海尔品牌价值增至265亿元。

1998年以来，新增涉足领域：彩电、计算机、手机、热水器、DVD机、生物制药、吸尘器、小家电、网络家电、机器人产业化等。产品花色品种繁多并形成富有特色的海尔产品群，已由试点工作前的27个门类，7000余种规格品种发展到58个门类，9200余个规格品种。1999年，海尔共完成新产品数量287项，比1998年全年增长10%，申报专利582项，平均每天开发1项新产品，每天申报项专利，新产品产值占总产值的80%，技术开发投入约占销售收入的%，获得国内、国际各级读科技奖励56项。仅2000年上半年，集团开发新产品162项，申报专利302项，平均每天开发1、2项新产品，申报2、3项专利，海尔集团所有上市产品平均有3项专利进行保护。

经验与启示

从以上案例我们得出这样的结论，在现今知识迅猛发展的时代，对一个企业来说，只单纯的进行一项创新已经无法适应企业发展的需要。

(1)企业的创新活动必须以系统的方式进行。首先要确定企业的核心能力，企业的创新必须围绕企业的核心创新进行，只有这样才能确保核心创新的顺利实现。海尔集团为确保海尔的国际竞争优势，不断提高其核心创造能力，不断开发试制新产品。始终坚持市场是检验产品的唯一标准，只有符合顾客需求的产品才是成功产品的理念，并在瞬息万变的市场中不断了解顾客的需求，调整产品的开发方向，及时研制、开发可以占领市场的新产品。海尔集团的技术开发始终以用户的难题为课题，通过过硬的技术、工艺，开发出满足客户个性化需求的产品，创造出新的市场和独享的蛋糕。

(2)企业竞争能力需要组织、技术、信息、资金等诸方面作为支撑条件。海尔集团经过十几年的努力，从1984年200多人，濒临倒闭的小冰箱生产厂，发展成今天的中国家电名牌企业，给我们的启示就是：企业核心能力的提升，关键是不断创新，企业战略为企业发展提供方向；观念创新为企业创新活动提供行动保障；技术创新为企业发展提供动力；组织创新形成企业有序的非平衡结构，使企业充满活力；而市场创新是企业活动的落脚点，技术创新为海尔核心力奠基。随着组合创新活动的进行，一方面，企业的组织结构，组织文化和信息流网络都在不断地进行动态调整，以促进创新效率的提高。另一方面，这种动态调整又产生反馈作用，直接影响到创新活动的进行方式，就技术和资金而言，它们既是企业技术创新的基础，又在创新过程中不断积累和加强，并对企业未来的技术创新活动发生作用。

(3)由于技术创新是一个动态的过程，创新效益的实现也就随之贯穿于整个创新活动中，技术创新效益的实现呈现出非线性的动态趋势。同时，技术创新的有效进行，需要企业内部战略、组织、资金、文化等诸要素之间的协同作用。因此，技术创新对企业创新绩效的发挥具有至关重要的作用。反之，缺乏有效的组合及诸要素的协同作用无法发挥，企业创新的效益也将下降，这对企业的长远发展是极其不利的。

(4)随着竞争的激烈和技术创新活动的深入，技术创新不是孤立的，而是系统性的企业行为。技术创新行为及其有效性在很大程度上受到国家战略、社会经济环境以及企业自身条件与战略目标的影响和制约。因此，必须以系统的观点，从战略的高度来研究企业的技术创新行为。必须把产品与工艺，使用原有的技术与获取新技术能力、技术创新与组织管理、技术创新与市场创新结合起来。在创新中整合协调技术、生产和市场的各职能部门工作，从系统的角度来考虑技术创新效益问题，在企业发展战略的制订上，既要考虑到产品创新和工艺改造的协调匹配问题，又要对创新活动中隐性创新效益有清醒的认识，通过技术创新提高企业的核心竞争力。

公司的技术创新效果

2003年一季度，中国汽车工业捷报连连，一是中国汽车工业继上年创造行业发展高峰之后继续保持高速增长态势，二是美国三大汽车工业巨头之一的福特公司将在中国采购的第一个零部件合同投向了河南中原内配，为当时刚刚闭幕的“两会”献上一份厚重的礼物。中国汽车零部件有名气的生产企业数以百计，福特公司缘何相中中原内配呢而且一出手就是200万只的合同、400余万美元的交易额。

(1)只有创新、勇于否定自我才能超越自我

中原内配股份有限公司董事长薛德龙先生介绍说，中原内配从创业至今已走过了45个春秋。目前已发展成为中国最大的气缸套生产企业、亚洲最大的气缸套供应商，主营产品年产销量达1000万只。无论在行业还是地方都是龙头老大。但是企业始终未摆脱国有企业大而不强、大而不活的窘境，国际竞争力不强，尤其是我国加入WTO以后，国有企业的弊端日渐显现。公司高层认为只有否定自己才能完善自己，最终超越自己。为此，中原内配在市政府的支持下，实行了彻底的体制改革。国有股份全部退出，公司高级管理人员、中层干部和技术骨干共39名股东出资购买了公司的全部资产，并承担全部的债权债务。新公司于2003年元月份挂牌运营。

改制后的中原内配通过减员增效、结构调整、国际化合作等措施，已呈现勃勃生机。在减员700余人的情况下，一季度完成的工业总产值、产品产量、销售收入、税利较上年同期分别增长%、12%、%、23%。

(2)基于核心能力提升的技术创新体系

谈到与美国福特公司合作成功的原因，薛董事长一语道出了其中的奥秘:活力、技术创新能力加核心竞争力。活力指体制、指经营理念，能力指企业的硬件，而最关键在于核心竞争力。企业要发展，必须有自己的优势产品、核心技术及可持续发展的经营战略。国际一些知名汽车公司在中国选择合作伙伴时，往往把目光圈定在专业化生产程度高、改进创新能力强、发展潜力大的国内优秀企业身上。中原内配经过四次技术改造，拥有国内一流的内燃机配件加工、检测设备，具备生产国际水准的产品能力。如开发的康明斯C系列气缸套，采用了自主开发的铸态贝氏体材质，内在质量和各项检测数据均优于国外同类产品，是康明斯国产化零部件中唯一零缺陷产品。

近年来，中原内配视技术创新为企业第一要务，时刻把自己置于行业技术开发的最前沿，倾力提升研发能力。投资近千万元建成了省级技术中心，产品设计开发与主机同步，已累计开发出了数十种新材质、新技术、新工艺，获得了六项国家专利。2001年，研制开发了国家级新产品“平顶规则网纹气缸套”、“贝氏体气缸套”、“激光淬火气缸套”等新材质、新工艺、新产品，形成了企业独有的加工工艺和技术优势。

福特看中的正是中原内配超强的自主创新能力和质保能力。早在1996年，中原内配就实施了与国际接轨的ISO9002质量体系认证标准，2001年在全国同行业又率先通过美国QS9000、德国质量体系认证。目前，该公司正在实施国际汽车界最新、最严的TS16949质量体系认证和ISO14000环境管理认证。用薛董事长的话讲:每一次认证，都使管理水平上升一个新高度，每一次认证，企业综合实力就得到新的提升，每一次认证，企业就成功打开了一片新的空间。

薛董事长认为，加入WTO以后，中国汽车零部件企业已经进入了一个空前的调整和发展时期。专业化协作将向更高层次发展，企业组织结构和产品结构都将面临挑战。如何掌握市场发展的主动权、提高市场应变能力，结构调整尤为关键。对传统产业来讲，确是一场硬仗。

近年来，中原内配制订了“强力推进产品结构调整、着力提高企业综合实力”的经营方针，抓住汽车工业的“井喷”行情，加快结构调整，投资数千万元，开发新型节能环保气缸套，大量采用新材质和平台网纹、表面处理等新工艺、新技术。目前，该系列产品基本覆盖全国主要发动机生产企业的主流机型。同时，坚持用数控技术改造传统产品加工线，新建六条数控自动化生产线以满足市场需求。

笔者得知，中原内配在优化产品结构，实现“主业做强、多边扩张”的战略中已迈出了重要一步。该公司与国家级激光加工工程研究中心——武汉华工激光工程有限公司合资成立了河南省中原华工激光工程有限公司，积极推进激光技术产业化。设计并成功制造出具有国内领先水平的六轴联动多功能数控激光加工中心。为实现内燃机最佳磨擦副，又投资开发了活塞、活塞环、曲轴瓦等内燃机零部件。目前已成为中原内配新的经济增长点。

世界经济一体化即将到来，中国作为世界最大的潜在消费市场，已受到世界发达国家的关注。世界着名的跨国公司已将在华发展列为全球经济战略的一部分。世界排序前500强企业均在华设立了投资公司。从汽车工业来讲，包括零部件在内，设立的合资合作企业达700家以上。外资的进入，对中国民族工业既是挑战，也是机遇。国内零部件企业通过合资合作方式，消化吸收国外先进技术、提高管理水平，参与国际化竞争。一个优秀的零部件生产企业只有融入世界经济，才能立于不败之地。

正是基于此，中原内配将国际化合作作为参与全球经济的突破口。与美国某公司签订了为期三年的供货合同，年供货量150万只。开发的外径均布毛刺缸套一次打入美国市场。开发的美国康明斯气缸套，被列为国家级重点新产品，为中美合资东风康明斯发动机公司独家配套，可望于近期进入其全球采购系统。与福特公司签订了合作协议。底特律发动机公司对中原内配也进行了考察，并达成意向。欧洲某集团公司已多次考察合作，共同开发国际市场。继去年福特公司在华采购之后，今年通用、克莱斯勒、康明斯等公司也纷纷向其抛来橄榄枝。在当前中国汽车零部件企业饱受能源和原材料价格上扬，配套主机厂频频压价之苦的大背景下，中原内配在国际化战略中取得不俗业绩。

谈到中原内配未来的发展，薛董事长不无兴奋。他说，2010年，中国汽车产销量将达到600万辆以上，占世界1/10的份额。作为汽车工业重要组成部分的零部件生产企业也将获得巨大发展。中原内配将弘扬“兴民族业、领产业先”的企业精神，保持和发挥行业龙头优势，抓住市场机遇，立足国内，加快实施外向型经营发展战略，打造国际一流的OEM企业，为中华民族的伟大复兴做出新的贡献！

经验与启示

(1)中国有上万家汽车零部件生产厂家，其中仅内燃机缸套这一细分领域就有不下百家企业在拼杀争夺，其竞争甚为激烈。以中原内配为代表的寡头集团几乎垄断了国内主流主机厂家的配套份额，而且逐渐扩大维修市场的份额；那些靠模仿别人以低价冲击维修市场的小厂，其生存空间则日趋缩小。由于国内市场竞争的白热化，一些先知先觉的企业竭力打进国际知名公司全球采购体系，成为企业安身求存的新通道，这对强势企业来说这是一条阳光大道，而对于竞争力低下的小厂来说无疑是遥不可及的梦想，而中原内配无疑是强者的智者。

(2)作为中国最大的气缸套生产企业，河南省中原内配股份有限公司未雨绸缪，不断调整企业的经营战略，面对世界经济飞速发展带来的机遇和挑战，只有与国际先进管理模式接轨，用高新技术改造传统产业，注重企业人力资源开发，加强与国际国内知名企业建立战略联盟，才能为企业赢得广阔的发展空间。

(3)强化内部管理，与国际先进管理模式接轨。在企业的生产经营中，该公司不断引进国际先进的管理模式，规范企业的管理行为，1996年，在全国同行业首家同时通过中、英、美三国ISO9002质量体系认证，并在2001年9月通过了美国康明斯公司的QS9000质量体系认证。为加速企业结构调整，公司在ISO9002质量体系认证基础上，进行QS9000、质量体系贯标工作。从原材料采购控制、生产过程控制到产品检验、包装，从内部质量体系审核到管理评审，从文件和资料控制到质量纪录的保存，从合同评审到售后服务等等严格按照QS9000、质量体系要求进行了全方位、严格的规范管理，在全国同行业首家同时通过QS9000、质量体系认证，使该公司取得了大规模进军欧美等国际汽车发动机公司主机市场的通行证。

(4)积极推进以高新技术改造传统产业。该公司为加速推进激光等高新技术在气缸套上的应用。先后与国家级激光技术研究中心、国家级高新技术企业的武汉华工激光工程公司强强联手、集纳全国激光工程，材料学、磨擦学、热处理、加工工艺、发动机等相关学科的专家，并与清华大学、天津大学等有关大专院校、科研院所及主机厂的技术精英合作，针对激光技术在气缸套上的应用进行系统研究。对激光缸套加工工艺进行系统集成，通过对系列工艺参数的优化整合，规范了从原材料到后续加工一整套激光缸套加工工艺，确保激光气缸套真正达到耐磨性强、耗油量低、配付性好，增强发动机的性能，同时也推进了气缸套行业的发展。

(5)观念创新，加速人力资源的合理开发。激烈的市场竞争使人才、技术成为竞争力的基础。该公司在技术改造和科技创新时，积极推进人才工程建设，一方面实施“人才工程”，加大对职工的各种技术培训，选送职工到德国、荷兰等国家以及国内清华大学等大专院校进修，每年引进大专院校毕业生等人才，增强企业的综合技术能力；另一方面本着“不求所有，但为我用”的用人理念，汇集清华大学、华中科技大学、武汉华工激光研究中心等大专院校、科研单位的博士后导师、博士、硕士等人才，为企业发展集聚人才优势，加快企业引进技术的消化、吸收和自主创新能力，增强了企业核心竞争能力。

(6)强强联合，建立企业国际战略联盟。建立企业战略联盟是充分利用国际资源，提升企业核心竞争能力的最佳途径。该公司先后与美国康明斯（中国）公司、美国斯林格公司进行商务合作，产品已进入美国发动机市场，并成为美国康明斯公司（中国）气缸套生产基地，美国斯林格公司（中国）第一供应商。通过合作提高了公司的管理水平，提升了公司的技术开发能力，增强了公司市场竞争能力。

(7)持续不断的推动技术创新，是赢得跨国公司青睐的基础。几年来，中内配公司先后投入1000多万元用于企业的技术中心建设，为增强企业技术开发能力奠定了坚实的基础。该中心自行研制开发的珩磨内孔测量仪和双涨缩珩磨头等专利技术，使企业的产品创新如虎添翼。近两年来，该中心成功研制开发了激光淬火气缸套、等离子多合金元素共渗气缸套等一大批高新技术产品，使公司具有生产硼合金、硼铜合金、钒钛合金等各种材质气缸套的生产能力，基本满足了跨国公司对气缸套的多品种需要。