地产集团地区公司管理办法 第一章 人事管理 第一条 各地区公司组织机构设置、定岗定编方案、薪资结构体系及员工年度薪资调整方案由地产集团统一制定，经地产集团董事长审批后，报集团董事局主席审批执行。
第二条 各地区公司协助总经理助理及以上领导干部的录用及定薪、转正定级、任免、调动、解聘等经地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后，由地产集团人事行政中心汇总、审核，报地产集团董事长审批后，再报集团董事局主席审批执行。
各地区公司三线城市项目总经理及其他员工的录用及定薪、转正定级、内部调动、任免、奖惩、解聘等由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后执行。
第三条 凡在集团系统被辞退、自行离职的人员，及不符合入职条件、提拔条件的人员，各地区公司一律不得录用、提拔；
特殊情况需录用、提拔的，每月1日由地产集团人事行政中心汇总、审核，报地产集团董事长审批后执行。
第四条 各地区公司领导班子职能分工调整由地产集团人事行政中心汇总上报地产集团各业务口直管副总裁审核，每季度首月1日再报地产集团总裁审批后执行。
各地区公司三线城市项目总经理的调整及项目分管情况须每月25日报地产集团人事行政中心备案。
第五条 员工调动 各地区公司之间及与地产集团其他单位之间的人事调动每月1日审批，其中三线项目总经理的调动报地产集团总裁审批后执行；
地区公司其他员工的调动由地产集团人事行政中心总经理审核、审批后执行；
员工调动每月呈地产集团董事长阅。
第六条 地产集团总部对地区公司员工因严重违反公司制度、指令或工作失职，从而决定给予的警告、通报批评、扣罚奖金、降薪、降职、免职、辞退等处分由地产集团各业务口直管副总裁审批后执行。
第七条 员工请假及出差 各地区公司董事长（或主持工作一把手）的请假由地产集团董事长审批，其考勤情况由集团人力资源中心汇总、审核，于次月15日前报集团董事局主席阅。
各地区公司领导班子成员及三线城市项目总经理的请假由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批，国内出差及随行人员报上一级领导阅，每月31日前由地区公司人事行政部汇总报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批，由其定期对出差人员及出差合理性进行监管。
部门一把手的请假、国内出差由上一级领导审批；
部门副职及以下员工的请假、国内出差由部门一把手审批。其中，员工国内出差均须报地区公司分管领导阅，并由其定期对出差人员及出差合理性进行监管。
所有员工国外及香港、澳门、台湾的出差由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。
第八条 各地区公司社会保险缴纳方案报地产集团人事行政中心备案，住房公积金缴纳方案须报地产集团人事行政中心审批。
第九条 各地区公司须及时与员工签订劳动合同，其合同版本须报地产集团人事行政中心审批后方可使用。
第十条 地产集团各中心每月所有的奖励和处罚文件均须抄报地产集团人事行政中心，人事行政中心每月全面检查各单位人事行政部对各项奖罚的执行情况，并将检查结果反馈各相关中心核实。对人事行政部未按文件执行的，当月发现一人次给予人事行政部负责人降三级工资的处分，三人次给予免职处分，超过三人次给予开除处分。
第二章 财务资金管理 第十一条 财务管理模式 财务由地产集团统一管理，统一执行地产集团财务管理制度。除各项检查、诉讼、融资等需对外提供财务资料，必须报地产集团财务中心及地产集团财务直管副总裁审批以外，因日常工作(如纳税申报、办理按揭等)需借阅或对外提供有关财务数据信息时，由经办人填报《索取财务资料申请表》经所在部门经理签署意见，财务负责人、地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。
第十二条 资金管理模式 1、地区公司资金部根据月度资金平衡计划及地产集团统一制定的支付原则于每月底编制次月资金支付计划报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，由财务部严格执行。
2、地产集团资金中心负责制定各地区公司年度、月度融资计划，经地产集团资金直管副总裁审核后报地产集团总裁审批，再报地产集团董事长审批，下发后按月实施考核。
3、地区公司资金部开展融资工作报批融资方案及对外提供资料时,审批权限如下: （1）在集团规定的融资成本范围内的融资方案及相关董事会决议、股东会决议、融资合同，经地产集团资金中心资金管理员审核、地产集团资金中心副总经理审批后执行。每周由地产集团资金直管副总裁组织相关人员对审批事项进行检查。
超出规定融资成本范围及其他特殊融资方案、相关董事会决议、股东会决议、融资合同及协议经地产集团资金中心总经理审批后，报地产集团资金直管副总裁审批，再报地产集团总裁审批后执行。
（2）融资方案经集团审批通过后，公司基础资料及项目基础资料由地区公司主管资金领导审批。
（3）因融资需要的增资、财产抵押、经济担保、股权质押、股权转让、董事、监事变更、公司章程中相关条款变更等重大事项，经地产集团资金中心总经理审批后，报地产集团资金直管副总裁审批。
（4）地区公司因项目销售需要的涂销还贷、按合同约定条件的到期还贷、利息支出，由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。
（5）按集团规定签订的商业承兑汇票相关协议及由区域公司自行担保的商票兑付承诺函由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。
4、地区公司资金部须于放款当日在资金管理系统录入贷款合同信息，并于48小时内将借款资料签章扫描件报送地产集团资金中心。地区公司资金部负责核实贷款合同还本付息情况，并于还本付息资金划扣后24小时内在资金管理系统登记。
5、开具商业汇票视同现款支付管理，地区公司须建立商业汇票台账，确保到期兑付。
6、无论任何原因，地区公司开具的商业汇票、贷款本息，必须确保资金在到期前 2个工作日到账；
否则每发生一次，给予资金部经理、财务部经理降一级工资处分，给予主管资金公司领导降二级工资处分，给予董事长(或主持工作一把手)降三级工资处分；
一旦发生上述情况，由地产集团资金直管副总裁决定执行。
第十三条 对外付款审批 1、银行日常手续费由财务部负责人审核支付；
地区公司支付工程款、正常报建规费、到期还贷本息、涂销还贷、税费、广告费、工资奖金等，由董事长(或主持工作一把手)审批。
2、土地方面的款项（包括契税、拆迁款、土地合同定金），每项单笔5000万元以下的由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；
5000万元以上（含5000万元）的，经地产集团投资中心经办人在24小时内审核完毕，报投资中心总经理、投资中心直管副总裁审查，报地产集团董事长审批，财务中心复核无误后执行，复核有误的，再报地产集团董事长。
3、土地款支付，地区公司必须附《土地合同履约情况表》，金额5000万元以上（含5000万元）的由投资中心审核并出具意见。
4、土地款尾款支付（一手项目除外），地区公司必须附《土地合同履约情况表》，投资中心、合同管理中心、法律事务中心、财务中心分别出具审核意见，由投资中心汇总各相关部门的意见后上报地产集团董事长。
5、地区公司财务部须于每月5日前统计各公司上月土地支付明细，经财务中心审核后报投资中心，并报地产集团董事长阅。
6、非正常规费（如罚款、滞纳金等）100万元以下（含100万元）的，由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；
100万元以上的，需附批复后的报告，100万元以上、200万元以下（含200万元）的，经地产集团管理及监察中心审核后，报地产集团管理及监察中心直管副总裁审批；
200万元以上的，再报地产集团工程建设分管领导审批。
7、无合同、手续不全、超合同（工程结算款、主体及园建暂定总价除外）等非正常情况的付款，每一业务事项累计100万元以下（含100万元）由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；
100万元以上、200万元以下（含200万元）的，报地产集团管理及监察中心直管副总裁审批；
200万元以上的，报地产集团工程建设分管领导审批。
8、工程累计预借款不超过施工单位承建项目累计进度款总额10%，由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；
超过10%的，经地产集团管理及监察中心审核后，报地产集团管理及监察中心直管副总裁审批，再报地产集团工程建设分管领导审批。申报时须列明该项目总借款与累计进度总额、已付进度款、借款原因及扣款时间。当月工程预借款总额不得超过该公司上月对外支付进度总额的3%。工程预借款须在3个月之内扣回，结算前累计支付总额加上代扣代缴的甲供材、水电费、临设费用、预借款比例不得超过累计进度款的90%。
9、涉及重大突发事件，存在品牌风险的，同类事项300万元以下（含300万元）由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批，300万元以上、500万元以下（含500万元）的报地产集团分管领导审批，500万元以上的报地产集团总裁审批。
第十四条 费用报销和非经营性支出的审批 1、标准以内的车辆使用费由财务部门负责人审核后报销。
2、出差标准内的差旅费由财务部门负责人审核后报销，超标准的报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。国外及香港、澳门、台湾出差费用超过标准的，报出差审批人审批。
3、除银行自动划扣手续费、标准内车辆使用费和差旅费外，其他日常费用报销由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批。
4、员工因工伤、意外事故、重大疾病等特殊原因需在国家规定的赔偿、补偿之外另行补偿的，单笔10万元以下（含10万元），由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；
10万元以上、50万元以下（含50万元）的，再报地产集团人事行政中心审批；
超过50万元的，再报地产集团总裁审批。非员工的，单笔10万元以下（含10万元），由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；
10万元以上、50万元以下（含50万元）的，再报地产集团直管副总裁审批；
超过50万元的，再报地产集团总裁审批。
5、业务费的开支，只有一个项目的公司，年度业务费不超过30万元（含30万元），每增加一个项目增加年度业务费不超过15万元（含 15万元）。如确因工作需要，费用额度不足以支付的，由地区公司董事长(或主持工作一把手)当面口头向地产集团财务分管领导汇报情况，并提交增加业务费的书面申请报告，由地产集团财务分管领导审批后执行。
6、业务费不允许分解给各部门。
7、业务费开支按季考核，年终统算。季度业务招待费超标的，超标部分50%对地区公司董事长(或主持工作一把手)扣罚，节约顺延计入以后季度考核额度；
年终统算累计季度扣罚超过年度统算扣罚金额的部分予以补回，年度节约部分的30%对地区公司董事长(或主持工作一把手)进行奖励。
第十五条 借款 各公司借支备用金必须由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批，借款人借支金额原则上不能超过借款人月工资总额的2倍，经办人必须在业务处理完毕后十五日内到财务部报销。公司所有员工已经审批尚未报销的借款（地产集团统一安排的专项业务借款除外），只有一个项目的公司，累计余额不得超过50万元（含50万元），每增加一个项目累计余额增加30万元（含30万元）。
地产集团统一安排的专项业务借款，业务部门需及时完成相关核销手续，地产集团定期安排专项检查。
第十六条 非融资需要涉及的注册资本变更由地产集团财务直管副总裁审批。
第十七条 因购买土地注册公司以及土地合同涉及工商变更登记的，注册资本金在2000万元以下（含2000万元），由地区公司报地产集团投资中心总经理审批；
注册资本金在2000万元以上，1亿元以下（含1亿元）的，再报地产集团投资中心直管副总裁审批；
1亿元以上的，再报地产集团董事长审批。
第十八条 除融资及购买土地需要以外的法人、董事、监事、注册地址、公司类型、经营范围、营业期限及公司名称变更等事项，由地产集团人事行政中心汇总、审核后报地产集团总裁审批。
第十九条 除购买土地需要的注册公司、公司合并、公司分立、公司注销、公司收购、对外投资，以及非融资需要对外提供财产抵押、经济担保、股权质押或担保等重大事项，经地产集团董事长审批后，报集团董事局主席审批。
第二十条 地区公司对外捐赠、赞助支出，按每一个项目全年累计不得超过10万元总额控制，超额部分报地产集团董事长审批后，再报集团董事局主席审批。
第二十一条 地产集团各中心每月所有的奖励和处罚文件均须抄报地产集团财务中心，财务中心每月全面检查各地区公司、下属公司财务部各项奖罚的执行情况，并将检查结果反馈各相关中心核实。对财务部未按文件执行的，当月发现一人次给予财务部一把手降三级工资的处分，三人次给予免职处分，超过三人次给予开除处分。
第三章 房地产项目投资管理 第二十二条 地区公司投资部负责房地产新项目的信息搜集筛选、拿地方案制定、土地合同谈判、履行以及维权取证等工作。具体负责：
1、搜集筛选土地出让信息，于每个工作日12：00前报地产集团投资中心审核汇总后，报地产集团董事长审阅。
2、经地产集团董事长批示同意上马的新项目，地区公司投资部将进展情况于每月5日12:00前报地产集团投资中心审核汇总后，报地产集团董事长审阅。
3、编制土地合同月度履约台账，并及时做好土地合同履约过程中的维权取证工作，每月25日前报地产集团投资中心备案。
地产集团投资中心负责对上述工作进行管理、指导、监督及考核。
第二十三条 新项目上马流程 1、地区公司申请购买新项目时，须填写《购买新项目考核计划表》，并附《新项目上马评价因素汇总表》、《项目调研报告》、《利润测算表》及项目规划设计条件等相关资料，报地产集团投资中心，地产集团投资中心经办人在48小时以内（二手项目有在建在售的96小时以内）审核并进行利润测算后，报地产集团投资中心总经理、直管副总裁审查，再报地产集团董事长审批。
2、经地产集团董事长批示同意调研的新项目，由地产集团投资中心、营销中心在接到批示后96小时内，分别完成市场调研，形成独立调研报告。同一批次批示调研的新项目,位于不同城市的，每增加一个项目，调研时间增加24小时。调研完成后由地产集团投资中心将相关资料汇总，经地产集团投资中心直管副总裁审批后，再报地产集团董事长审批。
第二十四条 土地方面的支出，均须签订书面合同。
第二十五条 土地合同审批权限 1、土地出让合同及其变更合同、与土地合同相关的报政府部门备案的格式合同,以及根据土地合同与政府相关部门签订的补偿合同、代建合同、产权交易合同，由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批执行，后期纳入地产集团管理及监察中心工程建设系统考核。
2、二手土地合同由地区公司报地产集团投资中心经办人在48小时内审核后，报地产集团投资中心总经理、直管副总裁审查签署意见，再报地产集团董事长审批。
3、土地合同变更，变更金额500万元以下（含500万元）的，由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；
500万元以上，3000万元以下（含3000万元）的，报地产集团投资中心直管副总裁审批；
3000万元以上的，须再报地产集团董事长审批。
4、拆迁合同，金额3000万元以下（含3000万元）由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批，3000万元以上经地产集团投资中心、地产集团投资中心直管副总裁审核后，报地产集团董事长审批。
5、与政府签订的房地产项目投资协议，由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；
如内容涉及付款、供地价格或违约责任等任一方面的关键条款的，经地产集团投资中心审核后，报地产集团投资中心直管副总裁审批。
第二十六条 地区公司根据项目需要提出《新地块开展规划设计的申请报告》，由地产集团投资中心总经理根据其必要性审批是否做规划设计方案，经审批同意的，24小时内以书面形式通知建筑设计院、营销中心、管理及监察中心。原则上已签约项目须启动规划设计。
第二十七条 已有项目周边拓地，经地产集团投资中心、营销中心共同研究并签署意见，报地产集团投资中心直管副总裁审批后，再报地产集团董事长审批。
第二十八条 土地合同履约管理 1、地区公司申请支付土地方面款项，原则上须达到合同约定的支付条件后方可支付。
2、地产集团投资中心于每月5日前核查地区公司上月土地支付明细等合同履约情况，经核查发现问题的，及时上报地产集团董事长，并对相关责任人及各级责任领导予以问责、降薪、降职直至开除处分。
3、地产集团投资中心负责对已付款未取得项目的土地合同履约情况制定考核计划，经地产集团投资中心直管副总裁审批后执行，并报备管理及监察中心。
4、地区公司投资部须于新项目签约和取得后2小时内报地产集团投资中心备案。地产集团投资中心须在24小时内将《新项目基本情况意见表》报地产集团管理及监察中心、营销中心纳入考核。
5、地产集团投资中心负责土地合同方面款项清收工作，由地产集团投资中心制定考核计划，经地产集团财务中心签署意见后，报地产集团投资中心直管副总裁审批后执行。
6、地产集团投资中心于每月25日前抽查不少于10个项目的土地合同维权取证及履约台账维护情况。一经发现维权取证及台账维护不到位的，对相关责任人及各级责任领导予以问责、降薪、降职直至开除处分。由地产集团投资中心直管副总裁审批执行。
第二十九条 土地合同中涉及工商变更登记的，在办理工商变更登记前，地区公司须将办理工商登记的股东会决议、股权转让协议及章程报地产集团投资中心审批后执行。
土地合同中涉及资产、债权债务剥离的，地区公司需将资产、债权债务剥离方案报地产集团投资中心。由地产集团投资中心组织经营中心及财务中心研讨、审核、批准后执行。
第三十条 土地合同不得转借或私自备份。
第四章 设计管理 第三十一条 建筑设计院设计方案审批 1、小区规划方案、超高层地标综合体项目定位、超高层公建和商业综合体平立面方案、超高层地标综合体的泛光照明方案及大型项目的声光电方案经地产集团总规划师审核，报地产集团董事长审批后执行。
2、小区项目定位、小区竖向设计条件、小区地下室范围方案、住宅新户型单体平立面、重要公建平立面方案和泛光照明方案、超高层公建泛光照明方案、规划已批复的二手项目规划方案报地产集团总规划师审批后执行。
其中住宅新户型单体平立面方案、重要公建平立面方案、规划已批复的二手项目规划方案需报地产集团董事长备案。
3、小区住宅屋顶选型方案、小区建筑泛光照明方案、小区公建配套及物业管理规划设计条件、小型公建平立面方案和外立面材料方案及泛光照明方案、已标准化的住宅和公建单体平立面方案的选用、社区商业平立面方案和外立面材料方案及泛光照明方案、独立的回迁房和公租房等非商品房平立面方案、电梯选型方案、单体扩初设计条件由建筑设计院完成后下发。
第三十二条 小区规划方案设计 新项目签约后，地区公司上报《新地块开展规划设计的申请报告》，地产集团投资中心总经理24小时内审批同意后，立即通知地产集团管理及监察中心、营销中心、建筑设计院。建筑设计院马上开展规划设计：当天安排现场踏勘，收集设计条件；
3天内结合现场踏勘调研情况和营销中心讨论形成《小区项目定位》，报地产集团总规划师审批；
7天内完成小区规划方案经地产集团总规划师审核，报地产集团董事长审批。
第三十三条 规划及单体方案调整申报及审批 1、各地区公司或地产集团经营部门如要求对建筑设计院下发的规划及单体方案进行修改，按以下规定进行申报及审批。
（1）因营销原因导致的，经地区公司董事长（或主持工作一把手）同意，报地产集团营销中心直管副总裁审批后转建筑设计院处理。
（2）因开发报建类原因导致的，经地区公司主管设计领导同意后转建筑设计院处理；
涉及重要公建平面方案重大调整的，须再报地区公司董事长（或主持工作一把手）同意；
涉及规划调整的，须再报地产集团管理及监察中心总经理审批。
（3）因地产集团经营部门经营需求导致的，经地区公司主管设计领导会签意见后，须再报其地产集团直管副总裁同意后转建筑设计院处理。
（4）其它原因导致的调整，涉及单体的经地区公司主管设计领导同意后转建筑设计院处理；
涉及规划的须再报地区公司董事长（或主持工作一把手）同意后转建筑设计院处理。
上述调整涉及规划的，报地产集团直管副总裁审批；
涉及容积率减少、商住比发生重大变化或规划布局发生重大变化而造成集团利益受损的，须再报地产集团分管领导审批后执行。
涉及单体方案调整的，由建筑设计院审批；
重要公建、超高层公建或商业综合体平立面方案重大修改的，再报地产集团总规划师审批后执行；
对开发报建节点计划严重延误、影响报建验收，再报地产集团分管领导审批后执行；
300米以上的超高层地标综合体平立面方案重大修改须再报地产集团董事长审批。
2、规划调整后小区竖向设计条件、小区地下室范围方案调整，由建筑设计院院长审批。
第三十四条 标准化公建第一个实施项目、超高层地标综合体、200米及以上超高层公建项目的设计招标、方案到施工图的设计管理由建筑设计院负责。
第三十五条 建筑设计院负责对地区公司总工室完成的单体施工图进行全面审查，每月对各地区公司设计质量进行考核。
第三十六条 装修设计院设计方案审批 1、住宅新交楼标准装修方案、未标准化的重要公建装修方案报地产集团董事长审批后执行。
2、重要公建装修软装方案、小型公建装修方案和软装方案、示范单位装修方案和装修材料方案、住宅及公建单体装修施工图、室内专业设计（灯光、舞台、音响和酒窖等）方案及施工图由装修设计院完成后下发。
第三十七条 装修方案调整申报及审批 各地区公司或地产集团经营部门如要求对装修设计院下发的装修方案进行调整，按以下规定进行申报及审批。
1、因开发报建等原因导致的，经地区公司主管设计领导同意后转装修设计院处理。
2、因地产集团经营部门经营需求导致的，经地区公司主管设计领导会签意见后报其地产集团直管副总裁同意后转装修设计院处理。
3、凡涉及平面功能调整的，按建筑设计院《方案调整申报审批》流程执行，装修设计院按调整后的平面方案相应调整。
上述装修方案调整，由装修设计院审批；
涉及对地产集团董事长审批的方案作重大调整的，须再报地产集团董事长审批后执行。
第三十八条 标准化公建第一个实施项目、超高层地标综合体、商业综合体、非标准化公建项目的装修设计招标由装修设计院负责。
第三十九条 装修设计院负责设计研发基地的管理，对新装修交楼标准、新材料、新技术等进行实体研发。
第四十条 装修设计院负责统筹设计研发基地研发项目的场地安排、施工合同签订、工程管理、工程质量、工程签证、工程款支付、工程验收、工程结算等工作。
第四十一条 装修设计院装修监理中心负责对重点项目装修工程进行管理，组建现场指挥部，负责工程管理、工程质量、工程签证、工程验收、环保达标、编制设备操作指引、设备操作培训和后续维保修等工作。
第四十二条 重点项目所在地地区公司根据装修设计院装修监理中心提出的工作需求，全面负责项目的开发报建、资金支付以及与当地相关部门的协调工作。
第四十三条 装修设计院检测中心负责对地产集团精装修交楼工程主要材料环保达标参数在出厂前进行检测，每季度对所有全国性统供材料合作厂家各种材料至少抽样检测一次。检测不合格的，由材料公司落实严禁此批次材料供应恒大项目；
同时再增加至少三批次抽样检测，仍有不合格的，由材料公司落实停止此供应商此类材料供货，并对此供应商供货资格进行重新评估。抽检发现不合格的，给予材料公司质量管理部相关责任人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。
第四十四条 装修设计院检测中心负责每月到各在建项目现场，对已进场的精装修交楼工程主要材料进行环保达标参数抽样检测。检测不合格的，立即通知现场工程部跟进处理；
涉及全国性统供材料的，再通知材料公司跟进处理，材料公司应对此供应商供货资格进行重新评估。现场抽检发现不合格的，属于全国性统供材料的，给予材料公司质量管理部相关责任人问责、降薪、降职、免职直至开除处分；
非全国性统供材料的，给予工程部相关责任人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。
第四十五条 装修设计院检测中心负责对集团重点项目装修工程的主要材料、家具、室内空气质量、设备的环保达标参数和关键性能指标进行检测。具体检测内容及要求如下：
1、主要材料的环保达标参数和关键性能指标，每批次在进场前后各抽检至少一次，检测不合格的必须立即更换。
2、家具的环保达标参数，在生产过程中对原材料进行检测，不合格的必须立即更换；
在成品进场前再进行检测，不达标的必须进行治理或更换。
3、空气质量的环保达标参数，在硬装完成后、软装进场前进行检测、治理，达标后软装方可进场；
软装进场后再进行检测、治理，直至达标为止。
4、主要设备的关键性能指标，在进场前进行检测，不合格的必须立即退换；
安装后再进行检测，不合格的，须整改直至合格为止。
抽检发现不合格的，属于材料公司采购配送的，给予材料公司相关责任人问责、降薪、降职、免职直至开除处分；
非材料公司采购配送的，给予装修监理中心相关责任人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。
第四十六条 装修设计院检测中心抽检应突击取样，盲样送检。
1、工厂取样由检测中心同时安排至少两人互相监督，突击取样，到达厂区后方可通知供应厂商见证随机取样，通过信息化手段现场生成随机条形码封存样品，当天盲样邮寄送检。
2、施工现场取样由检测中心同时安排至少两人互相监督，突击取样，到达项目现场后方可通知工程部、材料公司质量管理部见证随机取样，通过信息化手段现场生成随机条形码封存样品，当天盲样邮寄送检。
3、检测中心抽检人员每半年进行地域轮换。
第四十七条 装修设计院检测中心对地产集团各单位第三方合作检测机构进行资格审查及相关检测数据收集，整合各项检测数据，进行大数据分析，制定恒大精装修工程主要材料环保准入标准。
第四十八条 园林设计院设计方案审批 首期园林规划方案、超高层地标综合体园林规划方案、重要公建区园林规划方案报地产集团总规划师审批后执行；
非首期园林规划方案、中小学及幼儿园园林规划方案、独立的回迁房和公租房等非商品房园林方案、植物种植方案、园建及绿化施工图由园林设计院完成后下发。
第四十九条 园林设计方案调整申报及审批 1、各地区公司如需对园林设计院下发的园林方案进行调整，经地区公司主管设计领导同意后转园林设计院处理；
涉及园林规划方案重大调整的，须经地区公司董事长（或主持工作一把手）同意，报地产集团直管副总裁审批后转园林设计院处理。
2、如因规划调整导致园林方案调整的，园林设计院根据建筑设计院审批的规划调整方案相应调整。
上述方案调整，由园林设计院审批；
涉及对地产集团总规划师审批的方案作重大调整的，须再报地产集团总规划师审批后执行。
第五十条 各地区项目的园林外委设计招标、园建及绿化施工图由园林设计院负责。
第五十一条 各地区项目开盘区域的园林设计现场服务由园林设计院负责，其余由地区公司总工室负责。
第五十二条 住宅、非超高层公建项目涉及重大质量成本的29项设计方案须经地产集团设计成本质量控制中心审批后执行。
29项设计方案为：岩土工程勘察方案、基础方案、主体结构方案、钢筋含量控制指标、大跨度结构方案及用钢量控制指标、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区永久用电方案、小区采暖方案、小区永久用水方案、小区污水处理方案、住宅集中热水方案、住宅小型中央空调方案、小区室外综合管网方案、小区排洪方案、公建空调方案、公建热水方案、公建供配电方案、桥梁结构方案、市政道路方案、新技术新产品方案、智能化方案、园林水处理方案、大型项目声光电方案、预估造价超过300万元（含）的场地地基处理设计方案、预估造价超过100万元（含）的结构加固设计方案。
岩土工程勘察方案包括：初勘方案、详勘方案、施工勘察（超前钻）方案、基坑工程勘察方案、边坡工程勘察方案、地质灾害危险性评估方案、场地地震安全性评价方案。
第五十三条 超高层公建、超高层地标综合体项目涉及重大质量成本的24项设计方案须经地产集团设计成本质量控制中心审批后执行。
24项设计方案为：岩土工程勘察方案、绿色建筑设计方案、竖向方案、地下室平面方案、塔楼核心筒方案、风洞试验范围、风洞试验方案、安评中间报告、楼盖体系方案、结构体系方案、基础型式、建筑消防方案、幕墙方案、给排水方案、空调方案、供配电方案、火灾自动报警方案、智能化方案、影音系统方案、室外综合管网方案、消防性能化分析报告、主体结构方案、地下室结构方案、基础方案。
200米以下超高层公建项目由地区公司负责报审，200米及以上超高层公建、超高层地标综合体项目由建筑设计院负责报审。
第五十四条 重大质量成本设计方案调整申报及审批 各单位如需对地产集团设计成本质量控制中心审批的方案作重大调整的，须重新报审；
地产集团设计成本质量控制中心审批的方案导致规划调整或建筑效果较大调整的，须建筑设计院会签后再报地产集团直管副总裁审批。
第五十五条 钢筋含量指标控制 1、地产集团设计成本质量控制中心审批的钢筋含量控制指标应纳入设计合同。
2、施工图下发前，地区公司总工室应将施工图提交给预决算部对钢筋含量进行测算，预决算部应在总工室提供电子版图纸10天内提交钢筋含量测算结果。测算结果在控制指标以内，施工图可下发，测算结果报地产集团设计成本质量控制中心备案。测算结果超出控制指标，地区公司总工室应组织外委设计院进行原因分析和设计优化，优化后仍超出控制指标，应重报地产集团设计成本质量控制中心审批。
第五十六条 地产集团设计成本质量控制中心对建筑设计院、装修设计院、园林设计院、地区公司总工室完成的以下设计成果进行审查及考核：
1、建筑设计院：新户型平面方案、新的重要公建平面方案、各类项目规划方案、各类项目设计条件及施工图。
2、装修设计院：装修施工图。
3、园林设计院：园林标准、园林水处理施工图、园林园建及绿化施工图。
4、地区公司总工室：住宅及公建项目智能化施工图、道路施工图、钢筋含量指标、岩土工程勘察报告。
第五十七条 地区公司应按照地产集团设计成本质量控制中心审批通过的小区永久用电、永久用水方案、采暖方案进行报建，尽最大努力仍达不到的，须在不影响按时交楼的前提下提出解决方案，经地产集团管理及监察中心、设计成本质量控制中心审核后报地产集团设计直管副总裁审批，涉及方案成本增加超过10%的须再报地产集团分管领导审批。
第五十八条 地区公司总工室负责组织堤坝、港口码头、填海造地等专项工程设计方案的评审，地产集团设计成本质量控制中心参加评审并确定设计方案，其相应施工图由地产集团设计成本质量控制中心审批后下发。
第五十九条 地区公司总工室负责组织相关部门对基坑及边坡支护设计方案进行评审，必要时邀请社会专家（至少3名）参加，深度超过10m或软弱土厚度超过5米的深基坑、高度大于30m的岩质或高度大于15m的土质高边坡，地产集团设计成本质量控制中心参加评审并确定设计方案，其相应施工图由地产集团设计成本质量控制中心审批后下发。
第六十条 对超高层建筑或特殊场地（如严重湿陷性黄土、盐渍岩土、深厚软土、岩溶发育等），收到勘察报告7天内，地区公司主管设计领导组织相关部门、当地岩土工程专家（至少3名）对勘察报告进行评审，由总工室确定评审报告，下发工程部指导现场施工；
涉及严重不良地质场地（采空区、地裂缝、滑坡区、断裂带等）的，地产集团设计成本质量控制中心参加并确定评审报告。
第六十一条 施工过程中涉及质量安全的重大技术问题，由地区公司主管工程领导组织地产集团管理及监察中心、设计成本质量控制中心、建筑设计院、地区公司总工室、工程部等相关部门进行处理，地产集团设计成本质量控制中心牵头确定技术处理意见；
涉及特别严重的安全质量事故，须再报地产集团分管领导审批后开展下一步工作。
第六十二条 地区公司设计方案审批 1、小区公建配套（换热站、配电房等）单体方案图、教育配套(幼儿园、小学、中学)单体方案图、小区公建配套及物业管理规划方案、规划报建图、需会签的销售资料和招标资料，须报地区公司主管设计领导审批。
2、非规划类报建图（含单体、消防、人防、节能、环评、卫生防疫、防雷、装修、园林等）、项目单体土建施工图、装修施工图、园林施工图、专项工程设计施工图（含外水、外电、燃气、热力、桥梁、道路、基坑及边坡支护、堤坝、港口码头、填海造地工程等）由地区公司总工室审核后下发。其中独立的回迁房、公租房等非商品房土建施工图和装修施工图及200米以下的公建土建施工图需报地产集团相关设计院审批后下发，涉及堤坝、港口码头、填海造地等专项工程施工图需报地产集团设计成本质量控制中心审批后下发。
第六十三条 地区公司总工室为设计变更的责任部门，设计变更及图纸会审记录作为施工图的一部分，均为结算依据，严禁采用函件、图纸覆盖图纸形式下发。
第六十四条 地区公司总工室必须严格按照审批的方案进行报建及实施，确保方案图、报建图、施工图、销售资料一致，如有调整必须按规定进行调整申报，并及时通知开发、营销、工程等相关部门。
第六十五条 地区公司总工室须统筹土建、装修、园林、市政等各专业设计之间的协调工作，组织外委设计院参加各类图纸会审、三层会验、施工阶段各项验收，及时处理现场设计问题，检查现场按图施工情况。
第五章 工程项目招投标管理 第六十六条 地产集团各地区公司的招标范围 1、设计、勘察、检测、监理、外水、外电、燃气、供暖、消防、电话、网络通信、有线电视、人防、防火门、基坑支护及降水等工程。
2、土建类工程：第一招投标中心下发参考价格的主体、地基及基础、保温、结构类的钢结构等工程；
单栋且总建筑面积不超过2万平方米的主体工程；
新项目首期开盘范围内的土石方、地基及基础工程。
3、装修园建类工程：金额在500万元以下（含500万元）的装修工程（不含标准化的售楼部、第一次开盘的实体样板房、新增装修标准的样板房）；
金额在200万元以下（含200万元）的园建工程(不含第一次开盘的销售区及展示区)；
地区公司办公楼、普通装修的学校及幼儿园装修工程。
4、设备安装类工程：运动中心（城市盘）、综合楼、幼儿园、售楼部、地区公司办公楼智能化工程。
5、绿化工程由园林集团负责。
6、除以上规定以外的其他金额在500万元以下（含500万元）的工程。
第六十七条 议标权限 1、地区公司金额在20万元以上的工程原则上必须进行招标；
对于有特殊原因无法进行招标需议标的工程，金额在200万元以下(含200万元)工程的议标，由地区公司主管招投标领导审批;200万元以上属新项目首期开盘范围内土石方、基坑支护及降水、地基及基础工程、涉及开发报建类工程及已签订年度协议单位分配具体项目的议标，由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；
其他200万元以上工程，经地区公司董事长(或主持工作一把手)审批，再报地产集团各相应招投标中心总经理审批后执行。
2、严禁先实施后补办手续，否则给予地区公司相关负责人降一级工资的处分，情节严重的给予降职、免职直至开除处分，由地区公司招投标部报地产集团招投标监察中心考核。地区公司招投标部接到相关部门补办手续资料后，一个工作日内报地产集团招投标监察中心备案，隐瞒不报的，给予招投标部负责人降一级工资的处分，地产集团招投标监察中心考核。
3、所有议标单位必须是单位库内资格审查合格的单位，否则给予相关责任人降一级工资的处分，地产集团招投标监察中心考核。
4、装修、园建、年度门窗工程的议标，原则上以发包工程对应的楼盘、城市、省份、全地产集团范围为先后顺序，按连续四个季度综合评价平均分70分以上（评价不足四个季度的，按其实际参评季度的平均分）的施工单位从高到低依次选择议标单位。同等条件下，优先选择前期施工且排名靠前的单位。单位资源不足时，可向相应招投标中心申请增补单位。
第六十八条 合格单位的征召 1、地产集团招投标中心负责的招标工程地区公司必须提供3家以上合格单位（装修、园建、智能化工程除外）。地区公司自行招标工程合格单位的征召由地区公司负责，必须有3家以上合格单位。
2、投标单位的合格要求：所搜集的单位必须是品牌和综合实力全国30强单位、本省前5强或国际著名品牌和企业；
确无全国及全省行业排名的，入选企业应为行业领先企业。按以上原则征召单位存在困难的，地区公司主管招投标领导可根据实际情况自行确定与工程匹配的投标单位资格标准及征召模式。
3、各招投标中心总经理（地区公司主管招投标领导）汇总由征召小组采用背靠背原则分别在网上搜索各10家以上单位，独立筛选确定入围单位并亲自或指定专人（一人）向入围单位发正式公函，初步表达建立合作关系的愿望，落实其投标意向。入围单位经落实没有投标意向的，一年内再次征召的须排除在搜集名单外。
4、地区公司负责征召的工程，金额在100万元以下（含100万元）工程的单位考察，由招投标部负责人带队考察，由主管招投标领导出具最终审批意见；
100万元以上的，由主管招投标的领导带队考察并审批。招投标部负责人带队考察合格的单位须由主管招投标的领导重新带队考察合格后方可参与100万以上工程投标。地区公司征召的区域合作的主体单位，地区公司董事长(或主持工作一把手)须到对方总部与对方最高负责人会面，并由主管招投标领导带队进行工程考察。
5、对于外电、消防、土石方三类工程，地区公司董事长（或主持工作一把手）必须亲自负责单位的征召工作，并与施工单位负责人直接面谈，确定投标单位；
对于外水、供暖、燃气、有线电视四类工程，由地区公司主管招投标领导或项目总经理亲自负责单位的征召工作，并与施工单位负责人直接面谈，确定投标单位。
6、严禁委托第三方进行招标及编制招标文件，如有特殊情况，地区公司招投标部必须上报地产集团招投标中心及直管副总裁审批。未按规定执行的，给予相关责任人降六级工资的处分，情节严重的给予降职、免职直至开除处分，由地产集团招投标监察中心考核。
7、严禁推荐投标单位或接受单位自荐，一经发现，立即开除。
第六十九条 定标权限 1、地区公司负责招标工程的定标在以下情况下由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后执行；
（1）金额500万元以下(含500万元）的主体、装修、外水、外电、燃气、供暖、消防类及年度协议定标等工程；
金额200万元以下(含200万元）的园建工程；
（2）主体工程各单项子目报价均在地产集团下发参考价格以内的工程；
（3）金额500万元以下(含500万元）非最低价单位中标工程。
2、地区公司负责招标工程的定标在以下情况下由地区公司主管招投标领导审批后执行: （1）主体工程以外的工程各单项子目报价均在地产集团下发参考价格以内的工程；
（2）定标价根据地产集团下发的年度协议套价的设备类、铝合金门窗等工程；
（3）新项目首期开盘范围内土石方、基坑支护及降水、地基及基础工程；
（4）其他金额500万元以下（含500万元）的工程。
超出上述第1、2点范围的定标，须由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后再报地产集团各相应招投标中心总经理审批；
2000万元以上的再报地产集团直管副总裁审批。
第七十条 补充合同核价权限 1、涉及单价变化、补充单价的补充合同核价：增减金额20万元以下（含20万元)或增减金额100万元以下（含100万元）且金额增减幅度小于原合同5%（含5%）的，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批。不属于上述范围的必须再报地产集团各相应招投标中心总经理审批；
超过200万元的再报地产集团直管副总裁审批。
2、涉及工程量变化的补充合同核价，增减金额在以下范围内的由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批：
（1）原合同金额100万元以下（含100万元）的，增减金额小于50%（含50%）或小于20万元（含20万元）；
（2）原合同金额100-200万元（含200万元）的，增减金额小于原合同金额45%（含45%）或小于50万元（含50万元）；
（3）原合同金额200-300万元（含300万元）的，增减金额小于原合同金额40%（含40%）或小于90万元（含90万元）；
（4）原合同金额300-500万元（含500万元）的，增减金额小于原合同金额35%（含35%）或小于120万元（含120万元）；
（5）原合同金额500-700万元（含700万元）的，增减金额小于原合同金额30%（含30%）或小于175万元（含175万元）；
（6）原合同金额700-1000万元（含1000万元）的，增减金额小于原合同金额25%（含25%）或小于210万元（含210万元）；
（7）原合同金额1000-1500万元（含1500万元）的，增减金额小于原合同金额20%（含20%）或小于250万元（含250万元）；
（8）原合同金额1500-2000万元（含2000万元）的，增减金额小于原合同金额15%（含15%）或小于300万元（含300万元）；
（9）原合同金额2000-3000万元（含3000万元）的，增减金额小于原合同金额10%（含10%）或小于300万元（含300万元）；
（10）原合同金额超过3000万元的，增减金额小于原合同金额5%（含5%）且不超过400万元（含400万元）或小于300万元（含300万元）。
超出上述范围的，报地产集团各相应招投标中心审批；
增减金额超过400万元的再报地产集团直管副总裁审批。
3、同一份补充合同核价同时涉及单价变化、补充单价及工程量变化的，只要增加或减少金额有一种情况超出审批权限的，按超权限情况上报。
4、根据地产集团下发的年度协议套价的设备类、铝合金门窗等工程,其补充协议核价也套用年度协议价格的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后执行。
第七十一条 合同约定材料品牌原则上不得变更，如遇特殊情况需变更材料品牌的，变更后的材料品牌不能低于原合同约定的品牌档次且造价不能高于原合同价格，由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。
第七十二条 基坑支护工程原则上需设计施工捆绑招标并采用总价包干的计价方式，首期开盘范围内的基坑若设计与施工分开招标有利于加快开工的，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批同意后可设计施工分开招标。
第七十三条 回迁房、廉租房等工程原则上需采用总价包干模式签订施工合同，对于招标时因图纸不具备无法采用总价包干模式招标的项目，可先按费率同时约定总价包干计价原则的方式招标，待完成概算报审且施工图优化后才可正式施工。全套施工图纸下发后90天内应完成包干总价补充合同的核价报审工作。
第七十四条 地区公司在每月5日前，将最新招标工作台帐报地产集团招投标监察中心。地产集团招投标监察中心每月10日前将本月招标工作台帐汇总后，报地产集团管理及监察中心、地产集团分管领导及地产集团董事长阅。
第七十五条 地产集团招投标监察中心负责收集整理地产集团招投标系统招标、核价相关数据，以省份为单位按专业类别建立大数据库，定期维护升级，为地产集团各招投标中心及地区公司招投标部判断招标结果的合理性提供参考及指导。地产集团相关领导可随时查阅建安成本数据。
第七十六条 地区公司各招投标部在招标、核价工作完成后，填报地产集团招投标监察中心编制的标准表格，每月5日前上报，由地产集团招投标监察中心汇总填报大数据库。未及时上报的，每次扣罚相关责任人500元，漏报、数据有误的每处扣罚相关责任人50元。
第七十七条 集团管理监察中心监察室可随时参与本公司工程的开标并须遵守开标现场纪律。
第六章 合同管理及合同履约监督管理 第七十八条 合同订立审批权限 1、金额10万元以上（含10万元）必须签订合同（工程委托除外）；
金额不超过10万元的，不该签的合同，不允许签合同。
2、工程类合同（含年度合同）金额1000万元以下（含1000万元）、非工程类合同（含年度合同）金额300万元以下（含300万元）的由地区公司主管合同领导审批；
工程类合同（含年度合同）金额1000万元以上、非工程类合同（含年度合同）金额300万元以上，按范本签订、与定标结果一致的由地产集团合同管理中心负责审批；
无范本、与定标结果不一致或修改条款，且地产集团合同管理中心无法决定的，再报地产集团相关业务口直管副总裁审批。
3、材料物资采购类（含营销物料采购）及报建类合同由地区公司主管合同领导审批。
4、根据地产集团或地区年度合同约定签订的项目合同由地区公司主管合同领导审批。
5、根据土地合同约定、规划设计要求及当地政府强制规定的公建配套设施移交合同由地区公司主管合同领导审批。
6、根据政府要求签订的缴纳报建规费、配套费合同（工程类合同除外）由地区公司主管合同领导审批。
7、地区公司以提供赞助费等形式引进学校的，立项应报地产集团营销中心直管副总裁审批后，再报地产集团分管领导审批。合同由地区公司主管合同领导审批。
第七十九条 合同变更审批权限 1、工程类（含年度合同）补充合同金额增加100万元以下(含100万元)的由地区公司主管合同领导审批；
100万元以上、400万元以下（含400万元）的由地产集团合同管理中心审核后实施；
400万元以上的按范本签订、与定标结果一致的由地产集团合同管理中心负责审批，无范本、与定标结果不一致或修改条款，且地产集团合同管理中心无法决定的，再报地产集团直管副总裁审批。工程类（含年度合同）补充合同减少金额的由地区公司主管合同领导审批。
非工程类（含年度合同）补充合同增加金额20万元以下(含20万元)的，由地区公司主管合同领导审批；
20万元以上的报地产集团直管副总裁审批。非工程类（含年度合同）补充合同减少金额的由地区公司主管合同领导审批。
同一份合同，既有增加又有减少金额的，按合计后金额确定报批权限。
2、材料物资采购类（含营销物料采购）及报建类补充合同由地区公司主管合同领导审批。
3、在合同履行过程中，根据实际情况需要修改合同重要条款（付款条件、结算方式、违约责任及其他影响我方权益的条款）的，原合同为地产集团权限的补充合同报地产集团合同管理中心审批；
原合同为地区权限及修改其他非重要条款的补充合同由地区公司主管合同领导审批。
4、主体、装修、园建工程合同实际造价超过原合同10%的，应按调整后的合同金额签订补充合同，已完成结算的除外。
第八十条 合同管理其他规定 1、地产集团已签订战略合作合同，地区公司在签订具体合同时必须与战略合作单位签订（战略合作合同已明确签约主体的除外），确因实际操作需要变更签约主体的，签约主体为战略合作单位全资子公司，且战略合作单位已为其提供担保的，报地产集团合同管理中心审核后实施，同时呈地产集团直管副总裁阅；
非全资子公司的，由地产集团合同管理中心出具意见后报地产集团直管副总裁审批。
2、合同签订时，经办人应填写签订日期并签字。
3、严禁以会议纪要、施工备忘录、施工签证、来往函件等形式进行赔偿、补偿、奖励及上调价格。
第八十一条 地产集团合同管理中心对地区公司合同管理质量及效率进行监督和考核，对管理不到位的，给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分，并报地产集团直管副总裁审批后执行。
第八十二条 合同履约监督 1、地产集团合同管理中心对各地区公司的合同履约监督管理工作进行业务指导、监督与考核，每季度组织各地区公司合同管理部及相关部门开展专项履约检查，并对检查结果按不低于10%比例进行抽查。发现维权取证不到位的，给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分，并报地产集团直管副总裁审批后执行。
2、地区公司合同管理部督促指导合同履约责任部门对合同履约的关键控制点（如工期节点、付款节点、验收结果等）及出现的履约问题（如工期违约、质量事件、安全事件、停窝工等）做好维权取证工作。发现维权取证不到位的，给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分，并报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后执行。
3、发生停工缓建超过十天的，由地区公司工程部提请董事长（或主持工作一把手）组织工程部、招投标部、预决算部、合同管理部等相关部门成立索赔反索赔专项小组，并召开专题会议制定落实减损措施；
超过一个月的，合同管理部应提请地区公司董事长（或主持工作一把手）决定施工单位是否退场。涉及退场的，应做好现场成品保护、安全防范等工作。
4、工程类合同履行中，确因我方原因造成施工单位提出的索赔申请，20万元以下（含20万元）的，由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批。20万元以上的，地区公司将初审意见报地产集团合同管理中心，由地产集团合同管理中心与相关招投标中心、预决算审计中心共同出具审核意见报地产集团招投标中心直管副总裁批示后反馈给地区公司。地区公司依据地产集团审核意见与施工单位进行谈判，谈判结果必须按以下权限审批同意后，再签订补充合同：
金额20万元以上、100万元以下（含100万元）的报地产集团招投标中心直管副总裁审批；
金额100万元以上、200万元以下（含200万元）的报地产集团分管领导审批；
200万元以上的报地产集团董事长审批。
第七章 开发报建、工程建设及计划管理 第八十三条 地产集团管理及监察中心负责地产集团工程建设系统的计划管理、开发报建、工程管理、综合监察及大项目方面的管理、指导、监督及考核工作。
第八十四条 地产集团管理及监察中心每年1月制定各地区公司年度开发建设计划，每月5日前制定月度工程建设计划、开发报建计划及地产集团招投标中心、建筑设计院、装修设计院、园林设计院、预决算审计中心、材料公司月度工作计划，报地产集团直管副总裁审批后发文执行，并实施考核。
第八十五条 地产集团管理及监察中心每月5日前制定工程建设及开发报建专项计划，经地产集团直管副总裁审批，再报地产集团分管领导审批后发文执行，并实施考核。
第八十六条 地区公司综合计划部每月8日前根据地产集团管理及监察中心下达的月度计划制定内部工作计划，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后发文执行，综合计划部负责督促落实并考核。
对各部门执行不力、工作延误的，地区公司综合计划部可提出问责、降薪、降职直至免职处分的意见，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后执行。
对地区公司内部计划质量差、重点不突出、规避考核、违反工序盲目抢工或工作重大延误的，报地产集团直管副总裁审批后，给予地区公司综合计划部负责人问责、降薪、降职直至免职处分。
第八十七条 新项目签约后，地区公司上报《新地块开展规划设计的申请报告》，地产集团投资中心总经理24小时内审批同意后，立即书面通知地产集团管理及监察中心、营销中心、建筑设计院，由地产集团建筑设计院开展规划设计，纳入计划考核。
第八十八条 新项目取得后24小时内，地产集团管理及监察中心组织召开开盘前策划会议，并制定开盘前工作计划，报地产集团直管副总裁审批后发文执行。集团重点工程、大项目、地标项目制定开业及交付前整体工作计划，报地产集团分管领导审批后发文执行。
第八十九条 新项目开工前，地区公司综合计划部须组织召开开发建设综合策划方案审查会，制定项目分期方案、开发建设计划、设计出图计划，结合当地配套费缴纳、预售、融资及交楼验收政策制定开发报建分批分期办证计划、施工策划方案等，确保开盘。
每期楼栋第一批外立面完工后1个月内，地区公司开发部须组织召开开发报建验收协调会，明确规划、消防、人防、环保、竣工备案等验收手续需达到的工程进度验收标准并制定计划，确保交楼。
地产集团管理及监察中心负责检查策划方案和协调会的落实情况，并将相关工作纳入考核。
第九十条 新项目开盘30天前，地区公司工程部须确保销售中心、样板房、会所、中心园林等销售展示区全面达到开盘展示标准；
地区公司开发部须取得开盘范围楼栋预售证，其中直辖市、省会城市、计划单列市等一、二线城市新项目确保开盘20天前取得，三、四线城市新项目确保开盘30天前取得。
第九十一条 合同交楼前12个月、9个月、6个月、3个月，地区公司董事长(或主持工作一把手)分四次组织召开交楼工作专题会，检查并部署交楼工程建设、开发报建等工作，确保合同交楼3个月前工程完工、合同交楼15天前交楼证照办理完成。同时，重点落实永电、永水、燃气、供暖等配套工程的招标、施工及验收工作，确保合同交楼前10个月完成配套工程定标、合同交楼前9个月开工、合同交楼前3个月完工并达到验收条件。
第九十二条 地区公司交楼工作流程 1、合同交楼45天前，地区公司营销部牵头组织成立交楼领导小组，地区公司董事长(或主持工作一把手)主持召开交楼工作综合协调会并制定交楼方案（含交楼时间、地点、现场布置、应收费用、工作流程、应急预案、维保修工作、配套设施移交等）。
2、合同交楼20天前，地区公司工程部须将合格房屋移交物业公司，特殊情况可提出《移交物业申请表》，报地产集团管理及监察中心总经理审批。
3、合同交楼15天前，地区公司营销部须提出《交楼申请表》（附交楼所需证照），经营销部、工程部、开发部负责人及主管领导签署意见，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批，再报地产集团物业管理中心总经理审批后方可交楼。特殊情况须经地产集团管理及监察中心总经理审核后，再报地产集团直管副总裁审批。
4、合同交楼10天前，地区公司营销部书面通知业主收楼。
未经上述流程审批同意擅自交楼的，给予相关责任人降三级工资以上处分。
第九十三条 在合同约定不动产权证办理日期180天前，地区公司开发部须取得《不动产登记证书》及全部分户图；
取得《不动产登记证书》6天内，完成房管部门权属归档手续并具备查册条件；
地区公司营销部在合同约定时间15天前完成不动产权证办理工作。
第九十四条 对工程建设长期滞后但未能采取有力措施的，给予地区公司综合计划部负责人、工程部负责人、主管工程领导、项目总经理问责、降薪、降职直至免职处分。
由于工程建设原因导致交楼延期的，给予地区公司项目总经理免职、主管工程领导降职、董事长(或主持工作一把手)降六级工资的处分；
当年出现两个及以上项目交楼延期的，给予地区公司主管工程领导免职、董事长(或主持工作一把手)降职的处分。
由于资格审查流于形式且招标质量很差，导致开盘或交楼延期的，给予地区公司招投标部经理、主管招投标领导问责、降薪、降职直至免职处分。
由于开发报建原因导致开盘或交楼延期的,给予地区公司开发部经理、主管开发领导问责、降薪、降职直至免职处分。
第九十五条 地产集团管理及监察中心每月对地区公司各项目核验用地红线、用地面积、放验线、规划设计指标等影响项目验收和利益最大化的开发报建工作进行检查，具体如下：
1、收地时须委托有资质的测绘部门核定用地红线和用地面积，抽查比例不小于50%；
2、楼栋动工前须委托规划局认可的测绘部门进行放线，工程至正负零时完成验线，抽查比例不小于20%；
3、每个项目报建总面积至少达到规划容积率等重要经济指标，进行100%检查；
4、规划设计方案须依法按集团利益最大化报建，每月抽查不少于5份；
5、对单体楼栋四至点、外立面（色调、材质、阳台等）、绿化总平面、绿化率、地下车库出入口设置及车位数量、垃圾站、公厕等影响规划验收的图纸一致性突出问题，抽查比例不小于10%；
6、对项目各期永水、永电、燃气、供暖等配套工程接入源点负荷指标，根据分期进度纳入计划考核并进行100%检查；
7、公建配套、人防工程设置方案是否按集团审批方案实施，进行100%检查；
8、正常报建规费、以配套费形式缴纳的配套工程费、100万元以下非正常规费等费用的准确性与合理性方面，按金额的50%进行抽查；
9、可退返规费的退返和转扣的及时性方面，抽查比例不少于50%，并每季度公布规费退返情况的排名；
10、证照办理结果，抽查比例不少于20%；
此外，对《建筑工程施工许可证》、《商品房预售许可证》、《规划核实》、《消防验收意见书》、《竣工备案》等手续办理的及时性进行100%检查；
11、对《不动产登记证书》及《不动产权证》办理的及时性进行100%检查；
12、其他开发报建原因导致公司重大损失的方面。
第九十六条 地区公司开发部上报人防工程设置方案，经地产集团管理及监察中心经办人审核，报地产集团管理及监察中心主管开发副总经理审批后执行；
不符合设置下限原则要求的，再报地产集团管理及监察中心总经理审批。
第九十七条 地区公司红线外工程的立项，100万元以下的（含100万元），涉及营销展示要求的由地产集团营销中心总经理审核，涉及土地合同、合作协议、规划条件等约定的由地产集团投资中心总经理审核，涉及交楼需要的由地产集团管理及监察中心总经理审核后，报地产集团各业务口直管副总裁审批；
100万元以上的，须再报地产集团分管领导审批。
第九十八条 地区公司工程部在开工前一周制定开盘前施工组织方案，交楼前10个月制定交楼施工组织方案，经地区公司工程技术部审核后，再报主管工程领导审批后执行，地区公司工程技术部负责督促、检查、落实，地产集团管理及监察部每月抽查；
涉及重大结构安全、复杂地质、重点工程、大项目及地标项目的施工组织方案须报地产集团管理及监察中心备案。
第九十九条 地产集团管理及监察部每月对地区公司各项目涉及结构安全、使用功能的基础、主体、装修、配套等工程进行重点检查，并实施月度质量考核，具体如下：
1、勘察、桩基础、混凝土浇筑施工阶段地区公司工程部须全程旁站监理，地产集团管理及监察部每周突击检查两次以上；
2、建筑物的定位放线，抽查比例不少于20%；
3、土方回填工程密实度检测，抽查比例不少于20%；
4、每个人工湖的地基处理、防水层施工质量；
5、每层混凝土浇筑完成达到龄期（28天）后一周内，对混凝土的实体结构进行回弹检测；
6、地下室、卫生间、屋面等重点部位防水层施工质量，抽查比例不少于10%；
7、卫生间、阳台、外墙、屋面、露台等部位的蓄水或淋水试验，抽查比例不少于20%；
8、装修工作面移交质量（建筑结构尺寸、空鼓、裂缝、带压施工等），抽查比例不少于20%；
9、墙地砖空鼓、接缝高低差、墙纸发霉、木地板空鼓，抽查比例不少于20%；
10、精装修期间成品保护实施情况及不合理交叉施工情况；
11、样板先行执行情况，抽查比例不少于20%；
12、原始技术资料、分部分项验收资料及竣工验收资料等及时归档、整理情况，抽查比例不少于10%；
13、电梯井道工作面移交质量（机房及井道渗漏水、基坑底标高及坡度、集水井潜污泵运行情况等），抽查比例不少于20%；
14、交楼前水、电、气、暖、消防、智能化等配套工程质量情况；
15、对重大未遂质量事件及偷工减料、不按工序施工、不按图施工等严重问题进行查处。
第一百条 材料设备使用前，地产集团材料公司、地区公司工程部须严格按标准及原始样板进行实物验收，验收合格并签署《材料使用许可证》后方可使用；
否则，给予责任工程师开除处分。地产集团管理及监察中心对材料设备验收情况进行抽查。
1、地产集团材料公司须对墙地砖、木地板、入户门、户内门、橱柜等甲供材定期到厂检查验收，不合格产品严禁发货；
地产集团管理及监察中心对验收情况每月抽查两次。
2、地区公司工程部须对进场材料（含钢筋、水泥、混凝土、石材、腻子粉、石膏板、保温板、电线电缆、机电设备、阀门等乙供材）进行检查验收，不合格产品严禁使用；
地产集团管理及监察部对验收情况每周抽查一次。
第一百零一条 地产集团管理及监察部须严格按照制度有效行使质量锤，发现不合格产品立即签发《产品质量问题砸掉返工通知单》，由地区公司工程部工程师通知施工单位到场共同确认后，由地产集团管理及监察部质量锤分队现场砸掉不合格产品并拍照取证。
第一百零二条 工程建设重大机制管理 1、图纸会审：每期主体、装修开工前10天，地区公司工程部须组织召开由地区公司主管工程领导主持的大规模图纸会审；
其它专业图纸下发后7天内地区公司工程部组织相关人员参加图纸会审。地区公司工程部2天内将会审记录提交总工室确认，总工室7天内审核下发。
2、三层会验：每期工程三层楼面结构完成后50天内，地区公司工程部须组织完成第三层各户型的砖砌体，并做好预埋件和设备布置标识，砖砌体完成后两天内，地区公司总工室牵头组织工程技术部、工程部、营销部、物业公司等各部门及施工单位进行三层会验。
3、样板先行：大面积施工前，地区公司工程部须督促施工单位完成施工样板，涉及到新材料、新工艺、新做法的由地区公司工程技术部及主管工程领导审批，涉及到外观效果的由地区公司总工室及主管设计领导审批，其它由地区公司工程部审批。
4、工作面移交：合同交楼10个月前（不含冬歇期），地区公司工程部经理须组织工程技术部、装修单位、主体单位、铝合金单位、物业公司等相关单位完成工作面移交验收，合格后方可办理工作面移交手续。
5、分户验收：合同交楼前3个月，地区公司工程部负责组织工程技术部、营销部、物业公司、主体、装修等相关单位开展交楼分户验收工作；
合同交楼前2个月，负责组织物业公司、施工单位开展公共设施设备承接查验工作。质量验收合格后原则上以栋为单位移交物业公司。
地区公司工程技术部每月检查并督促整改，地产集团管理及监察中心每月核查并通报。
第一百零三条 地区公司工程部必须严格按标准进行分部分项工程验收及竣工验收，工程技术部每月抽查10%。其中土方回填、换填、验槽等隐蔽验收，基础、主体、电梯、消防、智能化工程（含材料设备）等竣工验收必须留存验收影像资料，地产集团管理及监察中心每月抽查10%。发现验收弄虚作假的，给予直接责任人开除及相关领导降薪、降职直至免职处分，情节严重的予以报案查处。
第一百零四条 工程资料管理 1、工程分部分项验收、竣工验收完成后3天内，地区公司工程部须完成原始技术资料归档。
2、分部分项工程完工后两个月内，地区公司工程部须完成混凝土（试块）抗压强度试验报告等试验记录报告归档。
3、主体工程竣工验收（综合验收）后四个月内、其他专业工程竣工验收后三个月内，地区公司工程部须完成工程结算资料的汇总整理及审核工作，并提交地区公司预决算部。
地区公司工程技术部每月检查并督促整改，地产集团管理及监察中心每季度核查并通报。
第一百零五条 地区公司工程部应严格按照工地安全文明施工标准及规定，重点做好防火、临边防护、高支模、基坑支护、用电安全等工作，确保工地安全施工。地区公司工程技术部每月组织安全文明施工检查，检查记录及整改情况报地产集团管理及监察部备案；
地产集团管理及监察中心每月组织安全专项检查，督促安全隐患问题整改。
发生重大安全事故的，给予地区公司工程部项目经理、工程部经理降三级工资以上处分，由地产集团管理及监察中心上报直管副总裁审批，当天发文执行；
造成恶劣影响的，给予地区公司项目总经理、主管工程领导、董事长（或主持工作一把手）降薪、降职直至免职处分。
第一百零六条 地产集团管理及监察中心下设九大综合监察组，按五大片区分别对地产集团职能部门、地区公司、下属公司开展综合监察工作，每月统一派驻综合监察组进行巡检，重点对合同、招标、设计、材料、工程、园林、预决算、营销、物业等方面进行监察，查处并督促整改。监察重点如下：
1、合同审批权限、合同重要条款变更、合同履约监督等；
2、招投标单位征召、招标质量、定标价格、补充合同核价等；
3、设计变更及时性、合理性，国家、地方政策及集团标准的执行情况、新技术新工艺等；
4、材料设备合同品牌、材料确板、材料材质规格、材料验收资料等；
5、工程按图施工、隐蔽验收、施工组织、土质土源及爆破方式、工程量确认、签证委托等；
6、园林苗木采购价格、苗木规格、人工及机械台班签证等；
7、预决算核价、定额套价、工程量计量等；
8、销售会签、外单位履约监管、营销物料管理、行销工作执行情况等；
9、维保修管理、物业服务质量、经营费用收缴及队伍建设等；
10、管理及监察部工作作风、工作成果等。
第一百零七条 地产集团管理及监察中心对地产集团工程建设系统的典型事件进行查处，对违反制度、发生质量安全问题、造成损失的，给予相关责任人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。
1、对查处的现场施工重大问题，地区公司未及时整改的，给予地区公司工程部项目经理降三级工资以上处分，由地产集团管理及监察部驻地工程师提出，报地产集团管理及监察中心主管工程副总经理审批后执行。
2、影响结构安全及使用功能的主要材料设备验收后发现与合同品牌不符、货不对板、以次充好的，给予地区公司工程部责任工程师开除、地产集团管理及监察部驻地工程师降三级工资以上处分。
3、存在弄虚作假、牟取私利的，损害公司利益、性质恶劣的，给予直接责任人开除及相关领导降薪、降职直至免职处分，情节严重的予以报案查处。
4、地产集团管理及监察中心员工不得接受地区公司宴请、旅游观光、健身娱乐和礼品，出差公干不得接受地区公司接送，一经发现，一律开除。
第一百零八条 地区公司主管工程领导每月组织项目总经理、工程技术部、工程部、总工室等部门召开工程管理、工程质量研讨会，总结制定并推广各项管控措施。会议纪要须于会后3天内报地产集团管理及监察中心备案。
第一百零九条 地区公司主管开发领导每月组织项目总经理、开发部召开开发报建管理研讨会，总结制定并推广各项管控措施。会议纪要须于会后3天内报地产集团管理及监察中心备案。
第一百一十条 地产集团管理及监察中心巡查发现的重大问题，24小时内提出整改意见并下发整改通知单，限期整改；
每月组织相关单位召开专题会，落实整改情况，挽回损失，总结共性问题，提出合理化建议，规范管理，堵塞漏洞。
第一百一十一条 地产集团管理及监察中心每季度组织地产集团工程建设系统的计划管理、开发报建、工程管理各部门开展制度学习及业务培训，对各部门进行业务指导。
第八章 材料设备采购供应管理 第一百一十二条 地区公司材料设备采购范围 1、地区公司负责除地产集团统一采购供应以外的材料设备采购，其中采购部负责50万元以下（含50万元）的材料设备采购，招投标部负责50万元以上的材料设备采购。
2、地区公司乙供材料因特殊情况须转为地区公司甲供的，20万元以下（含20万元）报主管工程领导或项目总经理审批，20万元以上报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。
第一百一十三条 地区公司材料设备采购方式 1、预算金额20万元以下（含20万元）的可采取询价采购，预算金额20万元以上的须招标采购，其中20万元-50万元（含50万元）的可在合格供应商库中询价采购。
2、地区公司有特殊原因无法进行招标需议标的，预算金额50万元以下（含50万元）的由主管采购招标领导审批，50万元以上的再报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。
第一百一十四条 地区公司材料设备单位征召 1、单位定位：材料设备单位原则上仅与国际品牌、国内行业前10强或省内行业前5强单位合作。
2、单位筛选：地区公司采购部、招投标部、总工室分别“背靠背”征召单位，并报地区公司主管采购招标领导审批。
3、技术评审：招标部门负责组织技术评审，结果报主管采购招标领导审批。
4、单位考察：原则上投标单位必须考察，考察由主管采购招标领导（或其授权人）带队，采购部、招投标部、总工室各派人参与，结果报主管采购招标领导确定考察合格的单位名单。
5、地区公司须设置合格供应商库，并可直接使用地产集团材料公司合格供应商库的单位参与投标；
地区公司合格供应商库中的单位如跨地区公司使用，须对其在使用地区的履约能力进行审查，合格的可参与投标。
第一百一十五条 地区公司材料设备开标、评标、定标 1、开标：材料设备开标、评标会现场由主管采购招标领导（或其授权人）作为开标主持人，采购部/招投标部、合同管理部、总工室须派人参加，其他部门根据需要派人参加。
2、评标：开标人员综合考虑品牌、品质、价格等因素出具评标意见，按“优质优价”的中标原则，由主持开标的领导当场确定拟中标单位，投标结果达不到要求的宣布招标无效。
3、定标：地区公司定标金额50万元以下（含50万元）由主管采购招标领导审批，50万元以上再报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。
第一百一十六条 地区公司材料设备合同管理 地产集团签订框架协议的具体采购合同由地区公司采购部/招投标部负责签订。所有合同须约定供货单位具体的生产工厂。
第一百一十七条 地区公司材料设备样板管理 1、归档原始样板：由供货单位、地区公司采购部/招投标部、总工室三方签名或盖章确认两套样板，由总工室及供货单位分别归档保存一套。
2、验收原始样板：由供货单位、地区公司采购部/招投标部、总工室三方签名或盖章确认，由地区公司工程部及供货单位等各保存一套。
第一百一十八条 地区公司材料设备质量检验 1、地区公司须对供货单位工厂原材料、半成品/成品突击抽样送检。
2、由工程部对照验收原始样板，对到货材料设备进行验收及抽样送检。
第一百一十九条 地区公司材料设备供货单位评估 由地区公司工程技术部负责组织地区公司相关部门从质量、服务、货期等维度对供货单位进行评估。
第一百二十条 地产集团材料公司和地区公司统一采购的全国性材料设备严禁改由施工单位采购。
第九章 营销管理 第一百二十一条 所有项目销售代理公司的确定、变更或自建销售团队，由地产集团直管副总裁审批后执行，具体各项目代理合同及协议按照代理合同范本由地区公司签订。
第一百二十二条 新项目开盘前营销管理 1、新项目产品定位、户型配比、装修标准，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，报地产集团直管副总裁审批。
2、项目开工前，地区公司营销部会同销售代理公司、总工室、工程部及工程技术部共同制定销售中心、样板房、销售园林展示区、商业街展示区、开盘活动场地及停车场选址方案，报地产集团直管副总裁审批。
3、项目开盘前三个半月，地区公司营销部须会同代理公司讨论形成开盘前营销方案，并在地产集团营销中心召开的开盘前营销方案专题会议汇报，确定项目广告定位、宣传推广、人海战术、活动组织等重点营销工作。
4、新项目人海战术方案及代理公司开盘激励政策，由地产集团直管副总裁审批后发文执行。
5、新项目开盘前30天，须具备以下开放条件：
（1）销售中心全面展示，样板间开放，软装布置完成；
（2）会所投入使用，五大配套完工并全面展示；
（3）中心花园及销售区域周边园林绿化环境完工；
（4）大门广场、外部道路及导视系统完工；
项目现场环境包装、夜间亮化包装全部完成；
（5）原则上面积不少于1500平米，满足不少于3000人到访的室外活动场地完工，并能兼容开盘场地需要；
满足停放不少于200辆车的停车场完工。
第一百二十三条 在售项目日常营销管理 1、每月末地区公司营销部会同代理公司参加由地产集团直管副总裁组织的营销专题会议，总结本月各项营销工作，充分讨论下月营销思路、广告策略、销售政策等，制定在售项目下月重点营销措施。
2、地区公司参照地产集团营销中心制定的在售项目每两周营销推广主题及广告方案，制定本地区公司在售项目每两周广告方案、宣传单张等投放内容审批表，经地区公司营销主管领导审核后，报地产集团营销中心片区分管副总经理审批后执行。
3、销售印刷类物品、日常制作类营销物料、小型促销活动等年度合作，地区公司每项必须招标选定至少三家以上的年度合作单位，年度合作单位及年度优惠单价报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后执行。
4、在售项目后续调整销售中心位置，相应的平面布置方案及硬装标准，报地产集团直管副总裁审批；
在售项目各物业类型新增样板房方案，报地产集团营销中心总经理审批。
第一百二十四条 营销费用管理 1、新项目开盘前营销推广费用管理 （1）巡展派单、线下活动、销售物料制作等费用，单个楼盘单次 15万元以下或上述各项累计不超过 100万元的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后执行，超出上述范围的，再报地产集团营销中心总经理审批。
（2）模型制作、3D影视宣传片、开盘解筹活动等，报地产集团营销中心总经理审批后执行；
销售围蔽、导视系统、商业街及现场包装方案、户外广告、外展点等，经地产集团营销中心审核，报地产集团直管副总裁审批后执行。
（3）新项目现场开放前一周，上报《开盘媒体排期及审批表》，经地产集团直管副总裁审批后，方可对外集中宣传推广。
（4）地区公司营销部须对以上三项营销推广费用建立台账管理，报地产集团营销中心审核、检查，原则上费用累计不得超过开盘货值的1.2%。
2、在售项目日常营销推广费用管理 （1）每月29日前，地区公司营销部结合近2个月宣传效果分析、下月推货计划，制定所有在售项目下月《营销推广费用预算表》，原则上地区公司所报总费用预算与当月在售项目总销售额的占比不得高于0.8%；
断货超过三个月及以上的项目，加推营销推广费用预算不得高于货值的0.6%，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审核后，报地产集团营销中心总经理审批。
推广费用包含：报纸、网络、电视、电台、框架、户外、微信朋友圈、活动、巡展、派单、印刷制作及现场包装等。
（2）在售项目每两周《营销推广排期表》经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后执行。
（3）在售项目累计营销推广费用符合费用标准的情况下，户外类广告（道旗、车身、站台、大牌、LED、地铁等推广）、3D效果图及宣传片、销售围蔽及看房通道方案、外展点或巡展方案、各类房展会、现场促销活动等：
①每个项目单项单月费用不超过5万元，且单月总费用不超过30万元的，报地区公司营销主管领导审批后执行；
②每个项目单项单月费用5万元至30万元，且单月总费用30万元至100万元的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后执行；
③每个项目单项单月费用超过30万元，或单月总费用超过100万元的，地区公司须再报地产集团营销中心负责人审批后执行。
3、地区公司本年累计实际发生的营销推广费用与本年所有项目总销售额的占比不得高于1%。地区公司填报上月及本年《营销推广费用台账表》，报地产集团营销中心汇总后，再报地产集团直管副总裁审阅。
第一百二十五条 销售定价管理 地产集团营销中心负责全国所有新项目定价及在售项目价格体系调整工作。每周对全国主要城市或热点城市房地产市场进行监控，掌握全国各城市销售价格、市场变化等情况，形成《市场周报》，报地产集团直管副总裁审阅。
1、新项目开盘前两个月，地产集团营销中心派专人进行独立实地调研，对不少于三个竞品的销售价格及去化情况进行充分考察。地产集团直管副总裁组织定价专题会议，综合考虑项目总规模、首期货量、下批货量及毛利成本等因素，出具均价区间建议，报地产集团董事长审批。
2、新项目开盘前15天，土地及销售市场变化较明显的城市，地产集团营销中心须再次派专人实地调研，并结合蓄客情况，按照毛利率不低于20%、首期货量去化约50%的原则，出具新项目开盘均价建议，经地产集团直管副总裁审核后,报地产集团董事长审批。
3、在售项目加推楼栋定价，根据近两个月销售价格及去化情况、整体剩余货量及下一批货量取证情况、同类型在售楼栋的销售价格制定，原则上加推楼栋定价至少上浮2%，报地产集团直管副总裁审批执行。
4、样板房、部分剩余房源的定价根据近两个月销售价格及去化情况、同类型在售楼栋的销售价格及周边竞品情况制定，报地产集团直管副总裁审批执行。
5、根据市场情况及公司经营发展需要，地产集团营销中心负责即时调整在售项目价格；
同时，每季度对全国所有在售项目进行市场调研、价格梳理，统一调整价格体系及销售定价，经地产集团直管副总裁审核后，报地产集团董事长审批。
第一百二十六条 各项目销售资料管理规范 1、所有项目对外宣传的销售资料（含模型、户型单张、总平规划图、楼书及装修标准等），必须经地区公司营销部、总工室、开发部、工程部、工程技术部、预决算部等相关部门负责人会审会签，报地区公司营销主管领导审核签字后，方可使用。其中，新项目的户型单张、海报单张必须再报地产集团营销中心片区分管副总经理审核。
2、新开盘项目楼宇的装修标准，经地区公司营销部、总工室、工程部、工程技术部等相关部门负责人会审会签，报地区公司营销主管领导审核签字确认后，报地产集团营销中心、材料公司、装修设计院会签后执行。
3、如项目规划、园林等调整的，有关单位应在2日内将变更情况书面通知地区公司营销部，营销部应及时做好新、旧资料交替时间段内温馨提示工作。旧资料由营销部负责收回和销毁工作，不得再对外派发使用。
第一百二十七条 新研发的样板房和售楼部的软装方案及相应软装单价，由地产集团营销中心组织装修设计院、材料公司、招投标中心共同确定，报地产集团直管副总裁审批。
第一百二十八条 样板房及销售中心达到软装立项条件后，由地区公司营销部、总工室在地产集团已确定的标准方案中选择相应软装风格，报地产集团营销中心片区分管副总经理确定软装单位。
第一百二十九条 监督检查及管理 地产集团营销中心负责每月抽查不少于20%的地区公司，全面检查项目的认购签约、销售回款、按揭放款、老带新推荐、宣传推广实际投放情况等各项营销管理工作。对存在营销管理失职的行为，视情节严重情况，给予地区公司营销主管领导、营销部负责人及项目营销负责人降三级工资或降职、免职的处分，报地产集团直管副总裁审批执行。
第十章 商业管理 第一百三十条 地产集团商业管理中心（商业集团）负责统筹管理全国商业物业的规划定位、租赁定价、招商运营、计划考核及监督管理工作。
第一百三十一条 大型商业（是指自持面积超过1万㎡的商业）的招商及运营管理由商业集团负责；
其他社区商业的招商及运营管理由地区公司商管部负责，商业管理中心负责监督考核。
第一百三十二条 计划考核管理 1、大型商业的开业考核、招商运营任务指标，由地产集团管理及监察中心负责考核,报地产集团直管副总裁审核后，报地产集团分管领导审批执行。
2、地区公司其他社区商业的招商开业任务指标及考核，由商业管理中心负责,报地产集团直管副总裁审批执行。
第一百三十三条 大型商业及非标准化社区商业，由商业集团在充分调研的基础上，拟定商业定位方案(包括市场定位、业态组合、租售方案、商铺面积配比、设计要求、配套车位等),报地产集团直管副总裁审批后，由建筑设计院开展单体平面方案设计。
第一百三十四条 租赁定价 1、大型商业整体开业前15个月、社区商业实体交楼前7个月，商业集团派专人对当地主要商圈进行调研，并针对不少于3个竞品进行深入考察，根据市场调研情况制定项目租赁定价文件，报地产集团直管副总裁审批。
2、商业集团根据市场及各商业项目招商运营情况，每年对全国所有商业的租赁定价进行梳理，制定价格调整方案，报地产集团直管副总裁审批执行。
3、在租赁定价文件基础上，个别情况需申请额外免租期优惠条件的，3个月以下（含）报商业集团负责人审批，3个月以上再报地产集团直管副总裁审批。
第一百三十五条 大型商业租售管理 1、大型商业开盘前3个月，商业集团联合地产集团营销中心、地区公司共同研究制定商业自持及销售组合方案，报地产集团直管副总裁审批。
2、为确保大型商业的稳定运营及物业增值，原则上主力店商铺（指面积在1000㎡及以上的影城、百货、超市、儿童、健身、KTV、特色主力店等业态）自持，次主力店商铺（指面积在300㎡及以上连锁餐饮、零售等业态）及内铺开业后带租约销售，其他商铺可在开业前销售。
第一百三十六条 大型商业招商及运营管理 1、大型商业项目工程至正负零后1个月内，商业集团负责人组织地产集团管理及监察中心、营销中心，地区公司董事长(或主持工作一把手)组织地区开发部、工程部、物业公司、商管部、品牌部、总工室等相关部门负责人召开专题会议，讨论并确定大型商业开业时间及开业筹备工作计划，由管理及监察中心纳入考核。
2、大型商业项目开业前15个月，由商业集团直管副总裁组织地区公司董事长(或主持工作一把手)、开发部、工程部、营销部、商管部、品牌部、总工室、物业公司等相关部门负责人召开专项会议，成立筹备工作组,制定开业筹备方案及筹备费用预算（包括工程交付及开发验收大节点、开业前招商及市场推广方案等），商业集团负责落实执行，相关费用由地区公司承担。筹备工作组须每月召开协调会，对筹备过程中存在的问题及时解决，落实具体责任人，会议纪要报地区公司董事长(或主持工作一把手)及商业集团直管副总裁阅。
3、大型商业项目开业后，商业集团根据各项目运营情况、市场环境、商家需求等因素制定《季度市场推广及活动费用预算表》，报地产集团直管副总裁审批，首年市场费用由地区公司承担（年度费用总额不超过800万元），次年及以后由商业集团承担。
4、每月8日前，商业集团对各大型商业开业运营情况（含招商及进场情况、营业额、租金收缴、物业服务、活动及推广情况等）进行总结分析，汇总《商业运营月报》，呈地产集团直管副总裁、总裁及董事长阅。
5、大型商业如因经营需要确需进行工程改造，须由综合体管理公司与地区公司总工室、工程部等部门详细论证后提出方案，经商业集团负责人审核后，报地区公司董事长（或主持工作的一把手）审批，金额超出审批权限的，再报地产集团相关领导审批。
6、地区物业公司负责筹备期及开业后的物业管理工作，商业集团综合体管理公司按照商家的要求，对物业公司服务标准和服务质量提出建议，如服务质量严重不达标，综合体管理公司有权要求撤换相关负责人。
第一百三十七条 社区商业招商运营及监督管理 1、商业管理中心负责制定社区商业招商手册、招商广告、市场活动、软装美陈等标准化方案，下发地区公司参照执行，具体执行方案报商业管理中心备案。
2、项目开工前，地区公司商管部、营销部共同确定室内配套商铺（超市、小吃店、药店、银行、酒楼）的具体落位方案，报地产集团直管副总裁审批执行。项目开盘前，地区公司商管部负责完成室内配套商铺的开业展示。室内配套商铺严禁擅自调整业态，且交楼前不对外销售。
3、地区公司商管部、营销部须严格按照规划业态进行商铺招商和销售，并在租赁合同、销售合同中予以明确，严禁擅自调整业态。
4、地区公司商管部根据地产集团管理及监察中心制定的影城开业时间节点，完成影城商铺的招商开业工作，商业管理中心负责监督考核。
5、政府规划指定的业态，由地区公司商管部牵头组织营销部、招投标部、监察室等部门按招投标流程引入合作单位，开标结果经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，报集团商业管理中心审核，再报集团直管副总裁审批执行。
6、地区公司商管部须在商铺出租后24小时内将合同信息录入租赁系统，地区公司营销部将该商铺转入带租约销售；
地区公司营销部须在商铺出售后24小时内将销售信息录入销售系统，地区公司商管部对该商铺已签订的租赁合同进行变更;地区公司财务部在24小时内将租金、保证金的收取情况录入租赁系统。
7、承租方逾期5天（含）未缴租金的，地区公司商管部向承租方寄发《催缴租金通知单》；
逾期30天（含）的，向承租方寄发《关于解除房屋租赁合同的通知》，并在30天内依法收回商铺；
逾期60天（含）未能收回商铺的，地区公司商管部须会同合管部通过法律途径处理，确保公司利益。
8、社区商业商户逾期30天内（含）未缴租金的，其滞纳金减免报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批。超过30天未缴租金的，再报商业管理中心负责人审批，免收滞纳金金额的20%从招商奖金中扣除。
9、地区公司商管部发现承租方违规经营时，须及时取得图片、影像等违规证据，并下发《整改通知单》要求承租方限期整改；
若存在品牌风险，须立即启动预警措施，报集团商业管理中心、地区公司品牌部备案，并会同售后、物业、合同管理部等部门协商解决。
10、地区公司因经营需要使用商业物业的，由使用部门提出书面申请，地区公司营销部、商管部会签意见，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，报地产集团商业管理中心审核，再报地产集团直管副总裁审批执行。占用面积从地区公司的招商面积中核减，同时不计入招商业绩。
11、每月8日前，商业管理中心负责组织各地区公司商管部召开专题会议，总结上月招商运营工作，研讨本月重难点项目招商营运策略及整体活动推广方案，并监督地区公司落实执行。
12、商业管理中心负责每月抽查不少于20%地区公司，全面检查项目招商运营、室内配套商铺及影城开业、租赁合同签订及履约、租金收缴、市场推广活动等工作，对存在管理失职行为的，视情节严重情况，给予地区公司主管领导、商管部负责人及相关责任人降三级工资或降职、免职的处分，报地产集团直管副总裁审批执行。
第一百三十八条 社区幼儿园管理 1、对于土地出让合同、出让条件或规划条件中未明确约定需移交的幼儿园，地区公司开发部必须取得独立产权及经营权；
约定移交产权的幼儿园，移交政府协议经地区公司董事长审批，报地产集团管理及监察中心和教育公司审核，再报地产集团分管领导审批后执行。
2、地区公司开发部须在开园前180天取得筹设批准书;开园前60天取得消防验收合格证；
开园前15天取得办学许可证或合法开园手续。教育公司负责指导、配合地区公司办证工作。
3、地区公司工程部须在开园前90天完成幼儿园的主体、装修、设备设施及园林园建施工，在开园前60天完成家具等运营物资采购安装（儿童家具由材料公司统供）；
开发部须在开园前30天完成水电气暖开通工作。幼儿园交付使用前，地区公司工程部须进行室内空气质量治理，确保达到环保标准。
4、教育公司牵头，会同地产集团经营中心、财务中心在开园前 170 天确定各园所等级分类及招标价格标准，经教育公司董事长审批后，报地产集团分管领导审批，再报集团董事局主席审批后下发。
5、教育公司引进的全国性合作单位的相关合同，报教育公司董事长审批后执行;地区公司商业管理部引进的区域性合作单位须在定标后15天内签订相关合同，报地区公司主管合同领导审核后执行，报教育公司备案。
6、原则上地区公司须采用集团标准合同范本，特殊情况须签订补充协议的，经地区公司董事长审批后，报教育公司、地产集团合同管理中心、法律事务中心审核，再报教育公司董事长审批后执行。
7、项目销售涉及幼儿园宣传的公共材料（文字、照片、音视频等）、网络发文、活动方案、招生方案等，须签订幼儿园合作协议后，经地区公司营销部、商业管理部审核方可实施，报教育公司备案；
地区物业公司负责协助合作单位进行宣传招生、维护园所外围秩序、处理品牌事件等工作。
第十一章 民工权益保障管理 第一百三十九条 民工权益保障部负责对地区公司民工权益保障工作进行监督、检查及考核，并参与解决重大民工权益保障工作。
第一百四十条 地区公司工程部为民工权益保障工作的第一责任部门，负责落实民工权益保障各项具体工作；
招投标部为民工权益保障工作的第二责任部门，负责协助工程部处理民工权益保障工作；
合同管理部负责合作单位的民工权益保障履约监督。
第一百四十一条 民工权益保障中心负责对投诉信息进行分级界定，根据影响程度分为突发事件、欠薪投诉两个等级：
1、突发事件是指民工发生聚众、围堵、举牌、拉横幅、上访等讨薪行为引发市民围观或媒体关注(含自媒体)、影响公司品牌形象的事件；
2、欠薪投诉是指存在民工欠薪，有引发突发事件风险的投诉。
第一百四十二条 为确保民工薪资切实发放到位，力争做到民工权益保障零突发事件，制定预控措施如下：
1、各地区公司工程部每月15日、30日前对各施工单位劳务合同签订、班组负责人基本信息、班组人数、薪资发放等情况进行两次全面摸查，并积极督促施工单位薪资发放工作；
摸查中发现存在严重欠薪情况或突发事件风险的，项目总经理或主管工程领导应立即向地区公司董事长(或主持工作一把手)汇报，制定专项解决措施，积极督促施工单位负责人推进解决；
2、各地区公司民工权益保障部每月对各施工单位所有班组薪资发放情况进行全面访谈；
访谈中发现存在严重欠薪情况或突发事件风险的，应立即向地区公司主管工程领导、董事长汇报，制定内部专项考核，责任到人，要求工程部等相关责任部门在规定时限内妥善解决；
3、地区公司工程部、民工权益保障部摸查及访谈中发现存在严重欠薪情况或突发事件风险的，均须第一时间上报民工权益保障中心；
民工权益保障中心每月5日前汇总地区公司各项目上月薪资发放情况摸查访谈结果，并实时跟踪各施工单位班组薪资发放情况，对存在欠薪情况且整改不及时的立即签发督办令，要求地区公司在规定时限内尽快解决，其中存在严重欠薪情况或突发事件风险的，民工权益保障中心同时通知地区公司、招投标中心相关领导，并上报地产集团直管副总裁；
4、每年春节前、冬歇前、开学前、其他重大节假日及年中年底等关键节点前一个月，民工权益保障中心组织各地区公司开展民工权益保障工作专项大检查，重点核查可能存在的重大隐患，提出积极防范的指导原则和要求，并将检查结果上报地产集团直管副总裁。
第一百四十三条 民工权益保障中心通过以下方面对相关单位、部门的民工权益保障工作进行监督、检查及考核：
1、发生民工权益突发事件的，给予地区公司项目总经理、工程部经理、项目经理降三级工资以上处分，由民工权益保障中心上报地产集团直管副总裁审批，当天发文执行；
如地区公司多次发生民工权益突发事件的，给予地区公司主管工程领导、董事长降薪、降职、免职等处分；
2、突发事件迟报、瞒报、弄虚作假的，给予责任人降六级工资以上处分；
民工权益保障部弄虚作假、隐瞒包庇的，给予部门负责人降薪、降职直至免职处分；
3、责任部门摸查、访谈等民工权益保障工作存在拖沓、弄虚作假、推诿扯皮、逃避责任等失职渎职行为的，给予相关责任人降薪、降职直至免职处分；
4、责任部门投诉处理不力导致反复投诉或投诉升级的，视影响程度给予相关责任人降薪、降职直至免职处分；
5、责任部门未严格按照规定时限处理完成欠薪投诉的，根据超期天数给予相关责任人扣罚核定综合奖金直至降薪处分；
6、责任部门未按时进行回访或回访质量较差给予相关责任人扣罚核定综合奖金处分；
7、民工权益保障中心每月25日对地区公司民工权益保障投诉渠道公示情况、投诉结案情况进行全面检查，对检查发现的问题提出整改要求，并根据检查结果进行考核，对违反制度要求的行为，视情节轻重给予相关责任人扣罚核定综合奖金处分、降薪、降职直至免职处分。
第一百四十四条 地区公司民工权益保障投诉处理流程 1、责任部门在接到民工权益保障中心下发的《民工权益保障投诉督办令》后，24小时内回访投诉人，并将回访情况、处理措施录入系统。
2、民工权益保障部重点跟踪、督促投诉处理落实情况，每天汇总未结案投诉进展情况直接报主管工程领导、民工权益保障中心。
3、投诉处理完成后，责任部门在系统中申请结案，民工权益保障部对结案资料进行核查，并对投诉人进行100%回访，将回访信息录入系统，由民工权益保障中心副总经理审核、总经理审批予以结案。
4、地区公司民工权益保障部须于每月20日对上月问题的相关信息进行及时清理。
第一百四十五条 工程部及时收集民工异动信息、风险信息，上报民工权益保障部，由民工保障部立即上报主管工程领导，重大风险信息还须再报民工权益保障中心。对民工维权突发事件，工程部须5分钟内上报民工权益保障部、主管工程领导、地区公司董事长(或主持工作一把手)，民工权益保障部5分钟内上报民工权益保障中心。
第十二章 售后服务管理 第一百四十六条 地区公司售后服务部负责地区公司各项目客户投诉受理后的协调、跟踪、落实工作。
第一百四十七条 地区公司营销部负责在销售中心显要位置公示，销售资料、信封、手提袋、置业顾问名片等印制“24小时客服热线”、“客户服务微信二维码”；
地区物业公司负责在楼宇大堂、园区公告栏、物业服务中心前台、交楼现场显要位置公示，楼宇管家名片等印制“24小时客服热线”、“客户服务微信二维码”。
第一百四十八条 客户认购房屋时，地区公司营销部现场销售人员必须在客户签署《认购书》时向客户推广客服热线、微信公众平台。
第一百四十九条 已签约未收楼客户，地区公司营销部负责通过短信及营销微信公众平台等向客户推广客服热线、微信公众平台。
第一百五十条 已收楼客户，地区物业公司负责在交楼及日常物业服务阶段上门宣传，向客户推广客服热线、微信公众平台。
第一百五十一条 地区公司售后服务部负责检查营销部、物业公司24小时客服热线、客户服务微信二维码公示及推广工作的落实情况，每月至少检查一次。
第一百五十二条 投诉处理要求：
1、一级投诉处理责任人为地区公司董事长(或主持工作一把手)，由董事长指派主管领导或项目总经理现场处理，董事长召开专题会议制定解决方案并落实；
投诉处理完毕，一般情况由地产集团售后服务中心总经理审批结案，特殊情况上报地产集团直管副总裁审批结案。各地区公司售后服务部须于每月20日对上月一级客户投诉信息进行及时清理。
2、二级投诉处理责任人为地区公司主管领导或项目总经理，由责任人指派专人回访客户，组织制定处理方案并落实；
投诉处理完毕，由地区公司售后服务部对结案资料进行核查，对客户进行100%回访并录入CCRM系统，由地产集团售后服务中心总经理审批结案，特殊情况须提交地区公司董事长(或主持工作一把手)签字的结案说明。
3、三级投诉处理责任人为地区公司责任部门一把手，责任部门1小时内回访客户，与客户商定处理方案录入系统。投诉处理完毕，由地区公司售后服务部对结案资料进行核查，对客户进行100%回访并录入CCRM系统，进行结案审批，特殊情况须提交责任部门主管领导或项目总经理签字的结案说明。
第一百五十三条 如发生一级投诉的，给予地区公司项目总经理、项目物业服务中心或工程部、营销部、开发部等相关责任部门一把手降三级工资以上处分，由地产集团售后服务中心上报地产集团直管副总裁审批，当天发文执行；
如地区公司多次发生一级投诉的，给予地区公司董事长(或主持工作一把手)、地区公司责任部门分管领导降薪、降职直至免职处分。
第一百五十四条 一级、二级投诉发生后，相关部门须5分钟内报地区公司售后服务部，地区公司售后服务部须于5分钟内报地产集团售后服务中心，如出现迟报、瞒报的，给予地区公司相关责任人降薪、降职、免职的处分。
第一百五十五条 地区公司责任部门未严格按照规定时限处理完成客户投诉的，根据超期天数给予相关责任人扣罚核定综合奖金直至降薪的处分，处罚标准如下：
1、超期7天内的，每延期一天扣罚投诉处理责任人100元。
2、超期8-15天的，每延期一天扣罚投诉处理责任人200元。
3、超期15天以上的，视情节轻重，给予投诉处理责任人及相关领导扣罚核定综合奖金、降薪的处分。
第一百五十六条 地区公司在投诉处理过程中存在拖沓缓慢、弄虚作假、推诿扯皮、应对不当等失职、渎职行为的，给予相关责任人经济处罚、降薪、降职等处分，由地产集团售后服务中心上报地产集团直管副总裁审批发文。
第一百五十七条 地区公司售后服务部主管领导每月至少一次牵头组织相关责任部门对项目不利因素等进行全面排查，制定风险预控方案并实施，由地区公司售后服务部报备至地产集团售后服务中心。地产集团售后服务中心负责督促、检查地区公司客户投诉风险排查的落实情况。
第十三章 物业管理 第一百五十八条 地区物业公司由地区公司直接管理, 具体负责项目日常物业管理（含工地）、会所经营管理及销售案场物业服务等工作。
第一百五十九条 地区物业公司参照地产集团物业管理中心制定的质量管理体系及各类业务标准、规范，细化并建立地区质量管理体系，报地产集团物业管理中心总经理审批后执行。
第一百六十条 前期介入管理 1、地区物业公司须在新进城市首个项目开盘3个月前完成相关营业证照的办理。
2、地区物业公司须在进驻新项目1个月内按照地产集团物业管理中心下发的模板，与地区公司签署《前期介入物业服务协议》。
3、地区公司总工室须在项目总体规划方案批复后2天内通知地区物业公司（大型综合体、写字楼等特殊项目由地产集团物业管理中心负责），对报批前的项目详规方案中，小区公建配套用房综合规划及物业分区管理规划方案进行审核会签，主要包括：机动车出入管理；
人行、非机动车出入管理；
非机动车停车管理；
垃圾收集站（中转站）位置和转运路线；
消防监控中心及物业管理用房位置；
与居民生活密切相关的、首期必须配置的相关设备房及设备设施等。
4、 地区物业公司在开盘三个月前完成物业服务费标准（住宅、公寓、商业、公建、停车场等）成本测算及标准制定，经地区公司董事长(或主持工作一把手)签字，报地产集团直管副总裁审批后执行。
第一百六十一条 销售案场管理 地区物业公司根据销售需要，在项目开放前两个月制定销售案场服务标准、定岗定编等方案，经地区物业公司董事长（或主持工作一把手）审批后，上报地产集团物业管理中心总经理审批，其中定岗定编方案，还须再报地产集团物业管理中心直管副总裁审批。
第一百六十二条 交楼及维保修管理 1、合同交楼10个月前（不含冬歇期），地区物业公司维保修部参与装修工作面移交验收工作，并提出整改意见。地区公司工程部根据意见制定相应的整改计划，督促责任施工单位按照整改计划进行整改。
2、合同交楼前3个月，地区物业公司须开展交楼项目分户验收工作；
交楼前2个月负责设备设施承接查验工作，质量验收合格移交地区物业公司管理，特殊情况报地产集团管理及监察中心总经理审批；
交楼条件须符合当地政策及合同约定，特殊情况须报地产集团管理及监察中心直管副总裁审批后执行。
3、物业维保修费用转扣由地区公司负责，签证手续由物业公司办理。物业服务中心接到业主报修后须立即以录音电话通知责任施工单位进场维修，如责任施工单位不能及时维修或拒绝维修的，立即由物业维保修队伍进行维修，完工后24小时内办理《维保修工程签证单》。物业公司每月10日汇总《维保修工程签证单》报地区公司预决算部审核，地区公司预决算部每月将转扣情况发函给责任施工单位并及时办理转扣。
第一百六十三条 会所管理 1、所有楼盘会所必须严格按照销售时规划设计的业态进行经营，不得作任何变更，违者直接给予相关责任人开除处分。
2、项目首期交楼三个月内，地区公司须完成会所营业所需各类证照的办理工作，并纳入地产集团管理及监察中心专项考核计划。
3、地区公司对业主阶段性优惠折扣，方案由地区物业公司制定，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后执行。
第一百六十四条 地区物业公司负责开展增值服务工作，增值服务立项由地区物业公司董事长（或主持工作一把手）审核后，报地产集团物业管理中心直管副总裁审批后执行。
第一百六十五条 与业主有关的重大事件，地区物业公司董事长（或主持工作一把手）须5分钟内上报地区公司董事长（或主持工作一把手）及地产集团物业管理中心，地区公司董事长（或主持工作一把手）须一个小时内召开专题会，制定并上报应对方案。
第十四章 预结算管理 第一百六十六条 地产集团预决算审计中心对地产集团地区公司的预结算工作进行管理、指导、监督、检查，并每月对工程结算进行考核。
第一百六十七条 工程进度款审核 地区公司每月在规定时间内完成工程进度款的审核，地区公司预决算审计部每月对上月已审核的工程进度款按份数不少于10%的比例进行抽查审计。
第一百六十八条 工程结算 1、工程结算审批权限：工程结算金额50万元以下（含50万元）的由地区公司主管预决算公司领导审批，预决算部每月5日前汇总该审批台账报董事长；
结算金额50万元以上的由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；
审批前，100万元以下（含100万元）的工程必须已经过地区公司预决算审计部抽查审计完毕，100万元以上的工程必须已经过地区公司预决算审计部审计和地产集团预决算审计中心抽查审计完毕。工程结算必须按流程审批后才能按合同付结算款。
2、结算争议的裁决：与施工单位的结算争议采用会议谈判形式解决。争议金额在50万元以下（含50万元）且争议金额占总结算金额的比例为3%以下（含3%）的由地区公司预决算部负责人裁决；
50万元～200万元（含200万元）且比例为5%以下（含5%）或50万元以下且比例为3%～5%（含5%）的由地区公司主管预决算部的公司领导裁决；
200万元～600万元（含600万元）且比例为10%以下（含10%）或200万元以下且比例为5%～10%（含10%）的由地区公司董事长(或主持工作一把手)裁决；
600万元～2000万元（含2000万元）或600万元以下且比例为10%以上的由预决算审计中心直管副总裁裁决；
2000万元以上的由地产集团分管领导裁决。
3、结算审计：对100万元以上的工程结算，地区公司预决算审计部进行全面审计。
4、结算抽查审计：对100万元以下（含100万元）的工程结算，地区公司预决算审计部每周一对上周预决算部已审核的结算进行抽查审计，每季度抽查比例不少于结算份数和结算金额的10%；
100万元以上的工程结算，地区公司预决算审计部进行全面审计，地产集团预决算审计中心每周一对上周地区公司预决算审计部已审计的结算进行抽查审计，每季度抽查比例不少于结算份数和结算金额的10%。
5、每月5日前，地区公司预决算部须将上月的结算争议会议解决汇总表报地产集团预决算审计中心，预决算审计中心每月10日前汇总并呈地产集团董事长阅。
6、每季度第一月的10日前，预决算审计中心将上季度结算审计意见落实情况报表汇总并呈地产集团董事长阅。
第一百六十九条 项目成本测算 地区公司接到地产集团营销中心成本测算提示函后，主管预决算部的公司领导组织预决算部、开发部、财务部、营销部、总工室等部门完成成本测算，并上报地产集团预决算审计中心、管理及监察中心和经营中心审核。
第一百七十条 销售面积计算 地区公司须在开盘前确认符合当地测绘部门要求的图纸，按图完成预售面积的计算，同时委托当地房管局认可的测绘部门进行面积测绘。地区公司对预测结果进行复核、协调、确认，对各项目首次开盘楼栋及新增物业类型的销售面积须再报地产集团预决算审计中心审核。
第十五章 品牌管理 第一百七十一条 地区公司品牌部负责集团在当地的品牌建设与维护工作，包括广告投放、媒体推广及品牌维护等工作。
第一百七十二条 地区公司新闻发言人由地区公司董事长(或主持工作一把手)兼任,对外发布内容仅限所辖项目和产品，涉及集团品牌内容须与已公开的最新内容一致。其他任何人员不得擅自接受媒体采访、发布公司信息；
接获媒体采访需求后，须第一时间报品牌部处理。
第一百七十三条 地区公司全体员工有维护公司品牌的义务和责任，地区公司董事长(或主持工作一把手)为本单位品牌工作第一责任人。
第一百七十四条 对网络及各类渠道反映的问题，地区公司董事长(或主持工作一把手)须第一时间牵头处理；
对可能影响公司品牌的事件，集团品牌中心会同地区公司在最短时间内解决；
对影响公司品牌的较大突发事件，集团品牌直管副总裁要亲自协调处理。地区公司品牌部及相关单位须于每月20日对上月问题的相关信息进行及时清理。
第一百七十五条 由于品牌意识淡薄、责任心不强，造成影响公司品牌的突发事件，给予各级相关责任人及责任领导降三级工资及以上处分，由集团品牌中心上报直管副总裁审批，当天发文执行。其中，涉及业主的突发事件由地产集团售后服务中心上报直管副总裁审批，当天发文执行；
涉及民工的突发事件由地产集团民工权益保障中心上报直管副总裁审批，当天发文执行。对于地区公司多次发生或发生较大品牌事件的，给予地区公司董事长(或主持工作一把手)及相关领导降薪、降职直至免职处分。
第一百七十六条 地区公司的广告投放计划，由地区公司营销部与品牌部共同完成，品牌部可根据品牌需要适当调配；
地区公司的媒体品牌合作，报集团品牌中心审批。
第一百七十七条 地区公司报纸、网络、电视媒体年度合作折扣方案的立项，金额超过500万的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，报集团品牌直管副总裁审批后执行。
第一百七十八条 地区公司涉及品牌的公共材料（文字、照片、音视频等），须与集团已公开的最新内容一致，不得涉及敏感数据及重大事项，由地区公司品牌部审批。超出公开内容的，报集团品牌中心审批。
第一百七十九条 品牌部负责人的录用及定薪、转正定级、任免、调动、解聘等人事管理须报集团品牌中心审核。
第十六章 法律事务管理 第一百八十条 地产集团法律事务中心对各地区公司的法律事务工作进行业务指导、检查监督、考核。
第一百八十一条 地区公司签订合同时，合同条款应严谨、准确，因合同条款不当导致诉讼案件产生或者对诉讼案件结果带来不利影响的，给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分。
第一百八十二条 地区公司签订合同后应严格履行，并采取有效措施进一步减少、避免诉讼案件的产生。
第一百八十三条 地区公司案件的起诉、应诉、反诉、上诉、撤诉、执行，由地区公司合同管理部出具相关意见，标的总额300万元以下的，报合同部主管领导审批；
标的总额300万元以上（含300万元）的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；
标的总额1000万元以上（含1000万元）的，地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，由地产集团法律事务中心审核，再报地产集团直管副总裁审批；
涉及品牌影响等特别重大事件的，报集团董事局主席。
第一百八十四条 地区公司案件的调解、和解，由地区公司合同管理部出具相关意见，单个案件或系列案件的标的总额1000万元以下的，报合同部主管领导审批，再报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后执行；
1000万元以上（含1000万元）的，地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，由地产集团法律事务中心审核，再报地产集团直管副总裁审批；
涉及品牌影响等特别重大事件的，报集团董事局主席。
第一百八十五条 地区公司合同管理部收到判决后，24小时内将判决结果报合同部主管领导、地区公司董事长(或主持工作一把手)，同时报地产集团法律事务中心。
第一百八十六条 地区公司遇特殊情况确需外聘律师事务所代理的案件，服务费总额100万元以下的，由地产集团法律事务中心审核，地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；
100万元以上（含100万元）的，再报地产集团直管副总裁审批。
第一百八十七条 地区公司需对外发送公司函、律师函等重要函件的（除另有规定外），由地区公司合同管理部拟定、审核，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。
第一百八十八条 对于工程建设、商品房销售、物业管理等方面出现的工程质量问题、逾期交楼、业主纠纷等严重违约情形，合同管理部对履约资料的有效性、完整性进行审核、检查，如发现关键证据存在缺失或瑕疵，可能对案件结果带来不利影响的，及时上报地产集团法律事务中心，由地产集团法律事务中心给予相关责任人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。
第一百八十九条 地区公司合同管理部于每月30日前将合同的重大违约情况、维权取证情况上报地产集团法律事务中心。
第一百九十条 地区公司合同管理部负责收集整理地方性法律法规和相关政策，及时提示相关部门防控法律风险。
第一百九十一条 地区公司法律事务工作实行月报制度，每月2日前向地产集团法律事务中心报告；
地产集团法律事务中心每月5日前汇总完成并上报地产集团领导。
第十七章 综合管理 第一百九十二条 各地区公司及属下单位须严格遵照地产集团人事行政中心各项管理制度，结合本单位的具体实际制订相关制度，并报地产集团人事行政中心备案。地产集团人事行政中心对地产集团系统行政管理工作监督检查，并对违反制度的各级责任人严肃处理，上报地产集团总裁审批发文。
第一百九十三条 地产集团重大商务活动由地产集团人事行政中心牵头组织策划及实施；
地区公司及下属公司发起的地产总部接待活动，由发起单位提交《商务活动工作联系单》，地产集团人事行政中心按要求负责制定接待方案并共同组织实施。
第一百九十四条 地产集团总部中心一把手及以上领导赴地区公司公干，地区公司负责接送、住宿、就餐等接待工作。地区公司务必厉行节约，接待人员只限一人，其职位需比出差公干领导低两个级别，地区公司其他人员一律不准参与接待。地产集团其他人员出差到地区公司，地区公司不得安排接送、住宿、就餐等事宜。所有出差公干均不得安排或接受旅游观光、健身娱乐和礼品。
第一百九十五条 地区公司采购部负责地区公司所需各类物资的采购。
第一百九十六条 地区公司物资购置审批权限及流程：
20万元以下（含20万元）的由地区公司人事行政部分管领导审批，20万元以上的再报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批，审批后交资产管理员在24小时内审批完毕提交至采购部，市场常用产品采购部在7天内采购配送到位。每月汇总报地产集团人事行政中心备案。
第一百九十七条 所有车辆的购置，符合集团购车标准的，由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后报地产集团总裁审批执行；
超过集团购车标准的，再报地产集团董事长审批后执行。
第一百九十八条 资产报废、处理的审批权限 资产的报废，单件原值10万元以下（含10万元）、一批次原值总额100万元以下（含100万），由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；
超过上述权限的，再报地产集团总裁审批。
地区公司资产处理，单件原值10万元以下（含10万元）、一批次原值总额100万元以下（含100万），由地区公司分管资金领导审批；
超过上述权限的，再报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批，每月汇总报地产集团人事行政中心备案。
地区公司车辆的报废，由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后，报地产集团总裁审批。
第一百九十九条 地区公司人事行政部负责人须按照编制要求设立信息专员，专职负责信息化工作。地区公司信息专员在集团信息化中心指导下进行信息化建设、运维和管理工作，包括地区公司办公室及所属项目的IT基础设施、视频会议、办公自动化OA和即时通讯系统等，并配合集团信息化中心在地区公司实施推广业务管理信息系统。
第二百条 地区公司项目工程部资料员、售楼处负责人作为信息化联络员，负责分别了解和收集工程部办公室、售楼处员工使用信息系统的存在问题或需求，反馈给地区公司信息专员统一处理。
地区公司信息专员须安排每月至少一次到地区公司各项目工程部办公室和售楼处驻场服务一天，检查IT基础设施、办公软件、OA系统等运行和使用情况，解决出现的问题，并进行相关培训，确保项目工程部办公室和售楼处IT基础设施的安全可靠运行。
第十八章 档案印章管理 第二百零一条 各地区公司及下属单位档案印章事务由单位所在区域监察室负责。
第二百零二条 地区公司财务和人事类档案由财务及人事部门按照集团档案管理制度自行保管，其余各类档案由监察室统一管理。
第二百零三条 地区公司各类印章由监察室统一刻制、备案。除财务印鉴外，行政公章、合同专用章及工程、招投标、人事行政部门印章由监察室统一保管和使用；
其余部门印章均须加刻“对外无效”字样，由各部门按照集团印章管理制度自行保管使用。
第二百零四条 任何用印事项均须按相关管理制度履行审批程序，报具有审批权限的领导审批后方可用印。
第十九章 附则 第二百零五条 本办法适用于地产集团对地区公司的管理，各地区公司对下属公司的管理参照本制度制定相应的管理办法并报地产集团管理及监察中心备案。
第二百零六条 本办法自二〇一七年一月一日起执行，如有以往规定与本办法不一致的，以本办法为准。
第二百零七条
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