寻求科室战略合作,实现强弱共同发展

【摘 要】本文通过介绍南京同仁医院重点学科建设及较强、弱势学科，探索以重点学科、强势学科为龙头带动其他弱势学科共同发展的方法，列举了三家医院通过资源整合形成战略合作，充分有效地发挥重点学科、优势学科的带动作用，形成相关优势学科群，带动弱势学科，从而使医院整体得到发展提高的成功例子供读者借鉴。

【关键词】重点学科；优化整合；科室合作

医学科学技术是个大系统概念，它是由多种学科共同构成的一个庞大体系。尤其在综合性医院，由于学科门类繁多，医院不可能在所有学科门类上齐头并进处在同一水平，即使有各自的优势和特色，也难免有劣势和弱项。另一方面，在特定时间、空间、条件下，社会对不同学科的需求度也在不断变化，有着主次、轻重和缓急之分。因此，如何能够在较短时期内“寻求科室战略合作，实现强弱共同发展”就成为当前新型大型医院，尤其是民营医疗机构突出重围的指南针。

1.科室经营内容及资源整合形式

医院品牌和效益与科室经营水平相关，而科室经营与其专科建设模式相关。衡量专科建设的指标有二：一是技术高度，二是顾客人数。所谓技术高度，就是相比主要竞争对手，专科专病的诊疗手段、诊疗效果是否居于领先地位。所谓顾客人数，就是专科专病的诊疗效果能够满足其需求的顾客的数量。医院的业务根据专科技术的高度和服务人数又分基础业务和品牌业务。

基础业务：医保、新农合制度的实施，使得常见病、多发病的医疗门槛越来越低，技术通过临床路径被标准化、规范化，价格更加公开、透明，医院必须通过服务的特色即差异化来为顾客提供更高的附加价值。这样的业务因为顾客的众多，可以成为医院品牌传播的媒介，并为专科中一些拥有高附加值业务的科室提供顾客资源。

品牌业务：技术水平越高，顾客人数一般会越少，虽然这些顾客的支付能力较高，价值较大，但也存在着医院需支付的人力资源薪酬水平高、设备成本摊销数值大、风险相对较高等高成本特点。因此，这样的业务或者专病治疗的开展，其主要目的是医院为了培育自身的名医从而带动学科发展。由高技术专病治疗培育名医，由名医带动整个专科发展，由专科发展带动整个医院发展，这是技术高度决定品牌高度的逻辑，也是与主要竞争对手，或者实力强大的竞争对手进行差异化竞争的主要方式。因此，在专科业务选择中，必须有这样的品牌业务的存在。

以技术促学术，再以学术反哺临床，基础业务提炼品牌业务，品牌业务提升基础业务，联合多学科，组建团队，攻关新课题，积极开展创新研究，不断铸牢学术强势品牌。

为促进医院的学科建设不断向深度和广度发展，各学科在医疗、教学、科研工作中应加强与各相关科室的合作，利用重点学科在这些方面的丰富经验，作好传帮带工作，带领大家一起进步、共同发展。积极鼓励各科室开拓思维，寻求与重点学科的交叉点，找出本科室的短缺和借助重点学科的病源资源参与本科室的合作，以提升科室某方面创新能力，达到科室整体实力的进一步提高。

科室资源整合主要有三种形式，一是以疾病分类为主进行科室体制整合；二是以多学科协作为形式的整合（这种方式是各临床科室的体制并不发生变化，只是在接诊重危急病人时，需要各个相关学科一起到场，进行综合判断和会诊，以最短的时间作出最合理、最有效的诊治方案）；三是在医院建立中心化科室的整合形式（即以系统/器官为基础，重新构架医院并建立“中心化”医疗、教育和管理的流程与模式）。第三种形式是最为彻底的整合，是医院科室体制上的重新排列组合，要产生“医生围着病人转，方法根据病情选”的诊治运转方式。

2.重点学科建设及学科带头人作用

临床学科是医院的基本组成单位，学科发展是医院发展的基础，重点学科是医院品牌的象征，主导着医院的发展方向，是医院核心竞争力的集中体现。实践证明，在以往的重点学科建设中，通过科学研究、人才培养和基地建设，加快了学科的发展，促进了医院的整体发展。所以，重点学科建设是非常重要和必要的。但在医院发展过程中由于人力、物力的倾斜，往往会造成强的更强，弱的更弱，“大小腿现象”更加突出，如果不从现在就拉上弱势科室共同跑，造成今后差距过大，弱势科室将难以维系。因此重点学科作为医院学科发展的龙头，独善其身显然是不够的，必须充分发挥其先导作用，带动医院相关专业技术学科的发展，努力将重点学科的单一优势扩大成相关学科的群体优势，从而促进全院的学科建设。

科室间的合作说穿了还是人与人的合作，是学科带头人与学科带头人的合作。一个好的学科带头人，可以促进整个科室技术水平的提高，带动整个科室的全面进步，选好学科带头人是非常关键的。在选拔学科带头人时，既要看其是否具有高超的专业技术水平，强烈的创新精神，能否率领全科人员共同努力使科室达到并保持一定的先进水平及领先地位，还要看其是否具有高尚的医德、强烈的事业心和责任感，是否具有一定的领导和组织能力。好的学科带头人是科室进步的保证和希望所在。

医院现在经常会出现跨科室收治病人，或者把病人控着不放，无论科室有多少经济指标亟待完成，这都是对病人极端不负责任的表现，无论是哪科的医生，对自己本专业以外的领域都是弱项。医乃仁术，目的是救治一切含灵之苦。正确的诊断、合理的治疗、快速的恢复、减少并发症的发生或不出现并发症，达到最高的效价比，是目前社会对医院所期望的完美目标。

3.同仁医院学科建设及外院发展启示

我院自开业以来，致力传承母院北京同仁“精诚勤和”的百年优良传统，开展一脉相承的眼科、耳鼻咽喉头颈外科这两个重点学科的建设，并以此为龙头和依托，带动全院其他学科的建设和发展，充分发挥其示范作用和技术辐射作用，增强医院科研实力和后劲，为医院的全面发展奠定了坚实的基础，其他学科与重点学科的互动进一步促进和推动重点学科走向更高更远。拿我院耳鼻喉头颈外科和儿科的合作为例：两科室施行联动合作后，儿科每月为耳鼻喉输送几百号门诊病人、近百号住院病人，有力地弥补了起初耳鼻喉头颈外科的病源不足，儿科在耳鼻喉重点学科的带动下，在当地很快声名鹊起，门庭若市。

2011年4 月16日耳鼻咽喉头颈外科国家重点学科的挂牌更推动了优势学科的上升势头，与眼科中心一样成为了南京同仁的品牌科室，共同带动其他科室向前发展。一个综合医院的可持续发展需要依托多学科的支撑，不是单纯的专科医院，要有更多的重点学科、优势学科脱颖而出，要大多数科室能齐头并进、共同发展。每所医院的各学科之间发展普遍存在不平衡的现象，但悬殊不能过大，尤其是临床起支柱作用的基础学科。目前，从学术和技术层面看我院发展最好的是眼科、耳鼻咽喉头颈外科、口腔科，其他科室在响应医院“打造重点优势学科”号召下积极配合，给予重点科室多方面的支持，而在这几个重点学科的带动和帮扶下，儿科、妇产科、神经内科、普外科、消化内科等科室不论是学术科研、就诊人数还是经济效益都得到了较大幅度的上升。

重点学科带动其他科室全面发展是医院的战略发展方向，强弱科室之间的多层面合作将打破科室间壁垒森严、各自为阵现象。下面是几个科室资源整合的成功例子，值得借鉴。

北京某医院率先尝试“内外科联合管理”，（下转第170页）（上接第168页）在技术上将资源整合，将原来的内、外科医务人员集中在一个办公室办公、一同查房。医生们可以随时讨论患者的病情变化，及时调整治疗方案，在制度上保证了以患者为中心的服务理念，让患者可以在整个治疗过程中不换病房，并且同时得到内、外科治疗。无论是内科医生还是外科医生，包括麻醉师以及相关的辅助科室，内外联合管理为他们提供了一个取长补短的平台，让他们可以互相为对方提供保障，为患者提供最佳的治疗方案。同时，双方还可以学习对方领域的专业知识，对自身提高和学科建设也提供了方便条件。实行的内、外科资源共享无障碍诊疗方式，通过提高诊疗质量，缩短住院周期，不但提供了更好、更近的远期疗效，还明显减轻了患者及家属的经济负担。

四军大的西京医院通过四年的实践，充分证明了通过科室资源整合的集约融合给医院发展带来的机遇，创新性地实施学科发展院中院、一体化和层次化建设，以融合求突破，形成了具有西京特质的学科发展模式。

医生往前多走一步，患者就能少走很多冤枉路。一次挂号，享受多个科室的顶尖专家会诊，这是北京协和医院新成立的特需疑难病会诊中心提供的最新服务。建立疑难病会诊中心，是北京协和医院对有效开展跨学科协作诊疗活动所进行的组织运作模式上的一种探索，可以使患者减少等候时间、提高诊治质量、从根本上说是降低了医疗费用；对医院来说，可以大大促进各相关学科的发展，起到带动医生学术水平的整体提高，促进医院培养全面思维的医学人才等作用。

4.结语

医学不仅仅是生物科学，更主要的是自然科学与社会科学的结合，医学不是单单讲求技术就能得到可持续、健康发展，必须与社会经济的发展相适应，一条重要途径就是相互之间进行整合。整合是一个医学发展或者说是医院发展的趋势，是医院发展的战略途径，如今医院面临着如何整合优势学科资源、调整学科结构，为学科发展搭建理想平台的课题。学科间彼此的分割实际上已经影响了疾病的诊断与治疗，影响临床决策的最优化，影响人性化的医疗。

医院管理者只有通过对科室经营的深入分析，科室资源的最优整合，发挥重点学科及优秀学科带头人的带动作用，寻求科室之间的战略合作，才有望实现强弱共同发展、产生优势学科群的目标。

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