总结了一套让员工快速进入角色的方法。表面“和善”的魏正以军事化的铁腕政策管理着长城汽车。
入职军训是加入长城汽车的必修课。历时一个月的“魔鬼训练”每天从早持续到晚，晕倒了送上旁边的救护车，苏醒过来再接着训练，训练之余是企业文化讲解。一位入职两年的员工说，军训时就明白了“服从”和“执行”，文化理念像钉子一样扎入身体。
一旦成为长城员工，你将面临的是一次脱胎换骨的炼狱。这一切的过程，就是要重新塑造员工的岗位价值观，强化职业归属感。
每名新员工往往被要求背诵一本共24页的“企业文化手册”。其中有几条这样写道：“放过问题就是掩耳盗铃，做‘老好人’就是软性腐败。”“长城汽车要有狼兔精神：玩命提品质，疯狂抓执行。具有狼一样敏锐的市场反应能力，有事事争先的主动进攻意识。具有兔子一样强烈的生存意识和危机意识，有机智灵活的快速反应能力。”这些条条框框的内容通过不定期的反复考试强化员工记忆，不足80分的成绩面临罚款和补考。
除了“企业文化手册”，各种下达的解释文件详细规定了员工的行为规范。比如，“婚丧嫁娶”规定：随份子不能超过50元，不得跨部门邀请，本部门参加人数不得超过20人。类似种种要求不一而足，形成了长城汽车内部严格的纪律体制。
长城汽车的生产线一刻不停地忙碌着，在午休时却能看到另一番景象。室外阳光明媚，工人两人成行三人成列，排着队走向餐厅。工厂路面的走法颇为讲究，沿着地面画出的白线，即使没有障碍物，到路的另一侧也需要垂直拐弯，不能走成对角线。“我们这里感觉就像是在军队。”一位不愿透露姓名的员工说：“工作特别像打仗。”
长城汽车最不易被别人模仿的就是企业文化以及传动出的员工“本能反应”。就像人的性格，在特有的成长背景下长期形成。
杜绝浪费的规定形成了员工日常的节约习惯。一次在一家自助餐馆的聚会上，大家半开玩笑地说：“吃得干净的就是长城的员工。”还有一位该公司的司机说：“车上喝完的矿泉水瓶子我们是要带回去放到公司回收处的。大家很自然地就会这么做。”长城汽车管理上遭受员工诟病的种种“苛刻”制度，却不知不觉深入他们的习惯中。
“经营监察本部”是长城汽车一个很特殊的‘特务’部门，各种看似荒诞的制度都靠它执行。这个部门的人员颇为神秘，员工形容为“无处不在”、“他就在你身边，但你不知道他是谁”。
如果你下班不关电脑显示器，第二天罚款单一定会贴在墙上，金额直接从工资里扣除。如果你骑摩托车上班没带头盔，即使没被交警抓着，也会被“自己人”抓住。员工总会惊讶地发现，一切违规举动尽在监察本部的掌控之下。这个部门的力量之强大，足以产生震慑力。
“监察团队分为多个组，内外都算有七八十人。”王凤英说：“目的就是建立企业可执行的管理体系和廉洁制度。”王坚决认为，管理的很多方法中要用“非常手段”，因为没有证据无法落实。“有效的监控、明察暗访也是常用的方法。”王凤英承认说。
监察力量的强悍，最典型的例子体现在“廉洁”监控。在长城的企业文化中，“腐败”绝不能被容忍，员工的廉洁不能有污点。在长城总部园区内，一块名为“警钟长鸣”的石头上刻着长城发展历史上最严重的四起贿赂案件。
这块被称作耻辱柱的石头，在王凤英眼里是长城文化的重要支柱。长城汽车明确规定，不允许任何原因与合资方私下吃饭。如果违反了这条规定，监察部门就能立刻找上门，说出见面时间、地点等细节，让当事人在事实面前不得不接受被解雇的结果。看上去像极了纪委搞双规。
长城汽车有着庞大而苛刻的廉洁管理体系。关键岗位的领导任命，要求做出廉洁承诺。部分岗位的员工出差，一天会收到三条提示廉洁规范的手机短信。关联方与长城汽车合作前需要签订“阳光协议”，主要内容是详细规定工作中不允许出现的交情。毫不夸张的说法是，假如长城员工接受了合作方一支香烟，就会直接被解雇，而合作方的名字将列入长城汽车不予合作的黑名单中。
长城汽车这两年保持高利润，一定程度上跟这些苛刻的廉洁措施有关。王凤英告诉《环球企业家》：“当供应商和经销商都是阳光伙伴的时候，没有人为因素扩大成本。”其产生的良性循环是配套商水准的提高，因为在长城期望营造的纯净商业环境里，所有的关系、门路不起作用，只能通过严格比拼质量赢得合作。这对长城的发展起到关键作用。
崇拜艾·里斯定位
时光回溯20年前，魏建军在其家族企业里完成了最初的历练。其父亲魏德义是保定民营企业家协会的创办人，其一手创办的保定太行集团让他颇有声望。高中毕业后，魏当过三年车工，先后在地毯厂、水泵厂工作，但这些都不是他的兴趣所在。
1990年，魏找到了机会。他以承包经营的方式，从河北保定市南大园乡政府手中接盘长城工业公司。这家集体所有制的汽车改装公司是长城汽车的前身，魏接手时总资产300万元，亏损200万元，员工60名，一个月卖6台改装车。
1995年魏建军从皮卡入手，正式进入了整车制造领域。四年后，通过推出不同规格和功能的皮卡，产品线具备了独特竞争力，魏建军开始在汽车市场初步立足。随后长城汽车的产品线延伸到SUV领域。
许多人认为长城汽车最大的机遇来自于2002年。当时市场没有10万以下的SUV，与此同时，长城汽车在产品质量和模仿设计上都比同行领先。从发展经历可以看出，长城汽车的发展战略本质上没有发生过变化：寻找差异化细分领域的市场空白，拼命把它整出个样子，抢占先机。
魏建军深受美国艾·里斯定位理论的影响，该理论认为，聚焦于自己独特的优势，而不是模仿或跟随竞争对手。
魏建军运用相同方式再次对长城进行改造。今年3月，长城汽车将哈弗品牌进行独立发布。此举实施，意味着哈弗成为自主车企里第一个专业SUV品牌。王凤英表示，哈弗品牌独立酝酿了大概两三年的时间，到2013年开始实施的理由是长城已进入SUV领域10年，保有量近100万辆，品牌独立运营能给消费者更加专业的服务。2012年，长城哈弗系列销量28万辆，在国内SUV市场份额中占了15%。
“我们目标设定单纯，就是要把SUV做到领先，在品牌建设上能够有率先一步的能力。”王凤英对《环球企业家》说。
长城汽车这一步棋子还落在未来竞争所比拼的服务上。中国汽车自主品牌的发展从最初发力“性价比”，到逐渐关注品质竞争、品牌竞争。从去年3月，长城制定了一个以“客户满意”为核心议题的“决胜终端”战役。每100天为一个阶段，持续提升终端服务，用暗访视频以及大量事实告诉经销商服务改进的方向。在此期间，长城在销售一线亦做出一个不符合汽车行业通常做法的大动作：把以往各地驻点的大区经理及业务员全部召回到本部，改由经销商直接与厂家联系沟通。
王凤英称其为“一次重要的模式变革”。这种做法最直接的好处是剔除了营销检查和考核中的人为因素。“现在长城的4S店没有死角，全部用远程监控。” 赵保中说：“这种方式便于我们管理，也有更多的震慑力。” 用视频的方式直接监控经销商，这种模式在中国汽车企业中绝无仅有。
矛盾体
汽车生产车间一眼望去蔚为壮观：巨大厂房里各种机器口吐火花，装配线密密麻麻编织成一幅纵横交错的图案。在长城汽车生产三部的生产线上，男女工人都身穿制式统一的蓝色工装，在有序而略带电焊气味的厂房里忙碌。
一分钟一部车，打着长城标识的汽车源源不断地生产出来。但此效率无法满足排队等车的车主。长城汽车共三个生产基地，保定基地产能40 万辆，天津基地产能20万辆，目前这两个基地全部满产运转。从这些基地生产线生产出的H6、M4、C50 是去年长城销量最好的车型。今年的计划中，新车型H2、H8即将投产，对应的生产基地为天津二期20万产能，徐水基地一期25万产能。
2015年，天津三期投产预计产能35万辆，加建的徐水基地50万辆的产能，届时长城汽车总产能将达到180万辆，产能不足的掣肘有望解决。
长城汽车的规模仍在继续扩大。一位在职六年的老员工说，他从未想过公司会发展得这么快。他进厂时，长城汽车鲜为人知，现在企业规模和名声已经让外面人羡慕。
另一位老员工则说：“垃圾桶垃圾容量不能超过三分之二的高度，这里的一切都要进行标准化。”他对管理制度过于教条和执行过度表示担忧。他觉得“5S”所要求的办公桌面上的物品摆放有固定位置和标准距离，让他不太爽快。“长城需要简化流程，避免看着干活的人比干活的人多。”他说：“另外，想让人心安下来，需要更多人性化。”
长城汽车目前一线员工的平均工资在2000多元，他们的工资要好于保定市的平均水平，这也是公司能够吸引到工人的原因之一。但是相比北京、深圳等车企的薪酬，有专业人士估算，如果长城公司按照现代汽车的薪酬水平计算，报表上的利润并不好看。
从1998年开始在中东、非洲、俄罗斯等海外市场试水，长城汽车出口现已遍布100多个国家。海外已建成12家KD组装厂为其效力。与此同时，长城汽车与英国里卡多，德国马勒、博泽，以及瑞典奥托立夫等世界顶级零部件制造商达成战略合作。通过“共同开发”的方式推进技术创新，并尽可能将知识产权掌握在自己手中。
海外市场和国际化合作如火如荼，但显然，长城企业文化对外籍和国际化高级人才没有任何吸引力。其管理文化也是未来一把双刃剑。从长远看，这些缺乏人性的制度约束，很可能绊住这家企业向前发展。长城需要跨越的门槛是：如何在现行有效的制度和员工所期望的人性化之间，寻找到一个最佳边界。
魏建军及其团队的商业判断力、专注力，持之以恒的质量控制和严格的精益管理成功结合在一起，造就了长城汽车初期的崛起。它的仰慕者说，从长城身上看到了中国汽车自主品牌不断调整步伐在市场竞争中壮大的潜力。在批评者的眼中，看到了长城汽车基础管理与面向未来企业文化之间的矛盾。长城汽车本身是一个矛盾体，是自主品牌现行发展下根据自身资源做出的一种现实选择。
在长城汽车工厂最显眼的位置都写着这样一句话：“每天进步一点点”。每天都有进步相当可观，将大目标分解，让梦想变得不再遥远。长城未来会避免富士康式的矛盾吗？这个答案只能由未来解答。
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