省级三甲医院人才队伍建设的实践

[摘要] 人才建设是医院可持续发展的不竭动力，是医院最核心的竞争力，关乎医院兴衰。本文在国家中长期人才发展规划纲要的指导思想下，从我院人才建设的实践工作中提炼出：医院要从多元化的人才引进渠道、打造领军人才、培育后备人才、拓展人才国际化、管理团队专业化等方面加强人才队伍建设。

[关键词] 医院；人力资源管理；人才引进与培育；人才国际化；优化人力资源配置

[中图分类号] R197.3 [文献标识码] C [文章编号] 1673-9701（2016）13-0143-04

The practice of talents team cultivation of third-level grade-A provincial hospital

YU Lei

Personnel Department， Anhui Provinicial Hospital， Hefei 230001， China

[Abstract] The talents team cultivation is the motivation of the sustainable development and the key core-competitiveness of hospital， which has related to the ups and downs of the hospital. According to the outline of the medium and long term talent development plan and the practice of talents team cultivation from our hospital， the article suggests the ways of strengthening the talents team cultivation by introducing the channels for diversified talents， building the leader， cultivating the reserved talents， expanding the talents internationalization and advancing the professionalization of talents team managements and so on.

[Key words] Hospital； Human resource management； Introducing and cultivation of talents； Talents internationalization； Optomizing the human resource

国家中长期人才发展规划纲要（2010～2020年）提出“人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。人才是我国经济社会发展的第一资源”，并确立了“服务发展、人才优先、以用为本、创新机制、高端引领、整体开发”的人才发展指导方针，具体到医院就是建立起结构合理、素质精良的卫生专业技术人员队伍，造就一批具有创新意识、高超医术、高尚医德的学科带头人[1]。近年来，我院以“区域医疗中心”为功能定位，以打造危急重症、疑难病症和专科医疗服务为发展方向，以科学合理配置卫生人力资源为基石，以引进、培养和支持一批高层次和急需人才为重点，推动了医院医教研整体水平提升，逐步形成一批业务精良、技术过硬、结构合理、德才兼备的专业技术人才队伍。

1 医院人才队伍建设的重要性

人才作为在医疗市场竞争中取胜的第一要素，特别是大型三甲医院就更迫切需要培养和造就一批高素质的人才队伍，只有拥有优秀的人才和先进的技术，才能为患者提供更优质的服务和保持医院学科的可持续发展。人才队伍建设是一个长期过程，必须与医院的人力资源战略密切结合，与医院发展战略和人才规划保持一致；人才队伍建设是一个长期的工作，需要几年、十几年甚至几十年的坚持不懈。

人才队伍建设可以帮助医院实现三个方面的转变，即从满足医院当前人才需求，向满足医院未来竞争优势的人才发展模式转变；从被动依据工作需要而选拔人才，向主动依据战略发展需要而选拔人才模式转变；从几个部门、少数人才培养模式，向多层次、多学科、多部门联合的人才培养模式转变。

2 我院人才队伍现状

我院是一所省级大型三级甲等综合性医院，现由总院、南区、西区和微创医学中心组成。近年来，医院大力实施科教兴院、特色强院等发展战略，在人才队伍建设上取得了一些可喜的成绩，医院人才队伍相对稳定，人才数量和素质得到了提高，人员结构渐趋合理，学科群体初具规模。当前医院编制床位2200张，开放床位4215张；年门急诊量286万人次，出院15.6万人次，手术5.1万台次；现有职工5296人，其中高级职称654人，博士221人，卫计委有突出贡献专家1人，享受特殊津贴（国务院、省政府）专家102人次，安徽省“江淮名医”34人次，安徽省学术和技术带头人27人，安徽省卫生系统青年领军人才25人；现有国家临床重点专科6个，安徽省“十二五”临床重点专科11个，安徽省培育专科4个；安徽省“115”产业创新团队5支；硕士和博士研究生带教点33个，博士研究生导师32人，硕士研究生导师190人。

3 我院人才建设的主要途径

3.1 营造尊重人才氛围，确立人才发展战略

对于医院来说，人才、技术、市场、形象等无形资产中，人才是最核心的竞争力[2]。我院坚持以科学发展观为指导，牢固树立人才资源是第一资源的观念，坚持党管人才的原则，建立由院党委统一领导，相关职能部门相互配合的人力资源建设工作领导机制，成立“安徽省立医院人才工作领导小组”。医院党委要在全院营造尊重人才、尊重知识的氛围，生活上多关心照顾，以感情留人，努力创造一个和睦、友爱、温馨的环境，吸引和留住人才，实现人才的良性循环。

惟有加强人才资源能力的建设和开发，让最重要的发展因素最大限度地活跃起来，实现并发挥他们的价值，医院的事业才能始终充满生机和活力，医院的竞争力才能不断增强[3]。我院在人才建设工作中开展各学科人力资源队伍现状调查研究，分析学科人才梯队建设存在的问题，先后制定了安徽省立医院人才建设“十二五”、“十三五”以及中长期发展规划（2014～2020），明确人才发展战略的指导思想、奋斗目标、具体措施，并对人才发展规划的目标和计划分步实施，逐项落实到位。

3.2 探索多元化的人才引进渠道，不断集聚高端人才

人才的引进要从医院的学科发展规划出发，从医院的定位出发，立足于医院自身的实际，制定合理的整体规划[4]。为拓宽选人用人视野，加大薄弱学科领军人才引进力度，我院制定了《安徽省立医院高层次人才引进管理办法》，将引进人才层次分为：海外高层次人才、学科带头人、技术骨干、优秀博士等层次，针对不同类型人员给予科研启动经费、安家费、生活津贴等，对于特别优秀的高层次人才给予配备个人实验室。在人才引进方式上坚持全职引进与柔性引进并举，通过调入、短期或长期聘用、兼职、讲学、技术指导等多元化人才引用和聘用制度，充分利用医院“百名杰出中青年人才”培养项目，为高层次人才搭建成长的平台。“十二五”期间（2011～2015年），我院新增博士学位人员119名，其中外部引进69名博士、本院外出读博回院工作21名、在职攻读博士学位29名。

要通过各种奖惩制度的制定与实施，减少和杜绝排挤、打击有贡献人才的不良风气，创造公正、公平、公开的人才使用竞争环境，确保人才以平稳的心态从事临床或学科科研工作[5]。医院党委必须要高度重视，对人才引进和培养工作给予支持，相关配套经费必须及时到位；要加强对人才实施感情投资，在生活上多给予他们一些关心与爱护；要在事业上激励他们保持旺盛的工作干劲，适当地给任务压担子，让高层次人才引得进、留得住、用得好。

3.3 实施领军人才培育工程，加强高层次人才业绩考核力度

加强内部人才存量开发，强化带头人选拔培养，推动学科与人才的共同进步。根据医学人才培养周期长、知识更新快的特点，舍得给时间及经费，采取多形式、多层次、多途径培养造就一批高素质可用人才[6]。引进人才培养的评价体系，制定多层次学科带头人培养机制，构建以专业技术人员为基础，以省厅级学术带头人、亚专科带头人和医院杰出中青年人才为中坚，以医院首席专家、江淮名医和省“115”产业创新团队带头人为领衔的人才梯队结构。针对人才、技术、管理、团队非常优势的学科，鼓励他们开展多学科诊疗团队（MDT）建设，进行跨学科交流、整合和研究。在多学科诊疗团队建设方面，医院相关学科先后成立了“胰腺肿瘤多学科综合诊疗团队”、“消化道早癌治疗进入多学科诊疗团队”等，联合中国医科院肿瘤医院举办了“胃肠道肿瘤MDT城际论坛”。

科学有效的激励机制是人才建设的保障，培养人才的重要方法是激励[7]。绩效考核工作应强化临床导向，突出医疗质量、医疗安全，引导卫技人员钻研业务，脚踏实地做好本职工作；建立和完善以工作实绩为主要内容的人才评价指标体系和考核制度，推进绩效考核的精细化；将高层次人才业绩考核分为科主任业绩考核与人才分层分类专项考核，围绕“抓效益、控成本、促经营”为目标完善科主任激励机制，修订《安徽省立医院科主任管理办法》，实行月份、年度及任期考核量化考核，激发科主任全面管理，提升学科整体实力的责任和压力；推进人才分类评价制度，建立学术技术带头人、中青年杰出人才、博士学位人员、高级职称专业技术人才等专项考核机制，实行积分排序制，使得高层次人才人人有担子、人人有压力。

3.4 实施后备人才培育工程，优化人才队伍结构

中青年技术带头人是高级专家的后备军，是人才梯队合理建设的保证[8]。中青年人才普遍具有较高的学历，理论知识功夫扎实，有较强的发展潜力和后劲，具有较强的可塑性。鉴于此，必须为优秀的中青年人才提供良好的成长平台，营造一个公正、公平的竞争环境，培养他们作为医院高层次人才队伍的后备军，这将有利于实现医院人才建设的可持续发展。医院相关部门要经常深入学科一线开展调查研究，处理学科建设的问题与困难。我院在后备人才培育工程方面，重点围绕亚专科建设和中青年技术骨干培养计划等两个方面展开。

3.4.1 探索学科设置新模式，推进亚专科设置管理 我院成立医院、科室二级学科建设管理委员会，坚持以增强学科综合实力与整体水平为导向，进一步加强学科的精细化管理，缩小核算单元，突出专科特点，培育核心竞争力，促进学科与亚专科共同发展和全面提升；突出“术有专攻，人有专长，科有特色”，搭建人才成长平台，促进人才培养向“专精深”发展，对成长起来的中青年医师在治疗组和亚专科建设岗位上加担子；医院与科室学科建设管理委员会主任、亚专科主任分别签署学科建设周期责任书、亚专科建设周期责任书，按照周期责任书的目标任务，负责督查和考核。通过亚专科的设置，亚专科主任拥有了一定的自主权、灵活性。亚专科带头人在学科主任的领导下，认真履行“一岗双责”制度，具体负责本亚专科医疗、教学、科研等工作；负责制订亚专科建设目标；完善本亚专科医疗核心、医保管理相关制度，并监督和有效执行；掌握本亚专科学术动态，组织本亚专科人员进行业务学习及进修培训等工作；积极拓展本亚专科发展领域，提升技术能力，组织开展三新项目、新技术、科研课题申报等；按照规定进行本亚专科经济核算和奖金分配；协助学科主任做好学科科研、教学、人才队伍建设、行风建设及院外的交流合作等工作。

3.4.2 完善优秀专业技术后备人才建设，推行“中青年技术骨干”培养计划 挖掘发展潜力较大的优秀中青年业务骨干进入“中青年技术骨干”培养系列（培养期3年），根据本学科发展方向和个人特长，以解决疑难问题及科研创新能力的提高为重点，选定1～2项特色技术，制定个性化的培训计划与考核方案。推行“青年技术骨干导师制”，签订“培养计划书”，确立发展方向、培养目标和3年培养期内医教研具体量化指标。培养期内给予科研经费支持15万元，用于外出研修、参加学术交流以及从事临床科学研究等。我院先后选拔了青年技术骨干52名、杰出技术骨干44名，其中青年技术骨干培养期内：出国研修3个月以上比率达到50%；人均发表SCI论文2篇；拥有国家级课题比率达到55%。

3.5 实施人才队伍国际化工程，提升人才协同创新能力

大力鼓励创新，积极鼓励各科室在做好医疗工作的基础上，努力开展高水平的科学研究工作，以高水平的科研成果促进医疗工作的进一步提高[9]。充分加强与美国、德国、日本等国科研院所、医疗机构的联系，设立专项研修基金，选派专业技术人员出国进行研修。科学合理推进《安徽省立医院卫生专业技术人员境外培训制度》的执行，医院与国际知名学府或医学中心开展联合人才培养，每年独立组团2个因公出国培训项目，选派优秀专业技术人员参加“德中医疗交流项目”和各类奖学金项目。加强出国（境）学习，培训人员管理工作，督促出国（境）人员在国外认真学习，努力达到预定培训目标；回国后及时将先进理念与技术应用于实际，创造性地开展工作。

在技术建设方面，要加强科技创新，做好高新技术的引进、消化和吸收工作，积极开展新技术、新项目，不断提高技术水平[10]。以5支安徽省“115”产业创新团队为依托，不断培育新团队的成长，提升团队的人才向心力，推动新技术研发及应用，形成高水平研发成果，培养一批高层次创新型人才。扎实推行“三新”项目准入制度，加大对“三新项目”的投入和指导，不断更新医院诊疗项目，提升诊疗水平；加大专利发明的投入和开发力度，以求创造良好的社会效益和经济效益。以创新发展之路锤炼一批高素质人才，提升诊治急危重症和疑难病的水平，为医院持续性发展注入新的活力。

对于内部员工的培养可采取“走出去，请进来”的模式，瞄准国际、国内医学高精尖领域，有计划、有针对性地选派技术骨干参加国内外的各种业务培训和学术交流，扩大视野，拓展思维，提升业务水平[11]。我院不断提高“引智”工作力度，“十二五”期间立项国家外专局、省外专局“引智项目”40余项，获经费资助60余万元，吸引了一批国际专家学者来院合作指导研究生，协助所在学科积极争取主持国家重大科研项目等。另一方面，我院不断增强与国外科研机构学术交流和互访关系，通过医院设立专项研修经费和参加政府奖学金等方式，“十二五”期间我院共计选派102余人赴国外研修。

3.6 完善学科人才配备，强化基础人才培养

当前很多三甲医院存在人才队伍结构不合理的现象，有的学科内大部分专业技术人员集中在副高以上或高年资中级职称，缺少住院医师；有的学科中级职称人员断层，年资较低的住院医师集中；有的少数学科缺少高学历人才；部分学科人员配置达不到标准等。要解决内部人才梯队问题，除了对外招聘相关人才外，更需要医院人力资源部、医务部、护理部等相关职能部门通力配合，对医院内部的人力资源进行必要的整合和重新调整，优化各学科的人才梯队状况[12]。

3.6.1 在控制卫生技术人员配置总量的同时，重视人力资源的合理开发和利用 通过调整卫生专业技术人员结构，不断优化卫生人力资源内部配置，建立充满生机活力的用人制度，挖掘人才的潜能，提高工作效率。定期根据医院的发展目标、实际工作量、病床使用率、病床周转率统计结果及科室实际运作程序，对人员配置数实行动态管理。工作量增加的，予以增加配置；工作量减少的，予以减少配置。

3.6.2 强化岗位练兵 医院依托专科医师基地、各类腔镜培训基地和国家药物临床试验基地等平台，加强各级各类专业人员“三基三严”的培训与考核。通过三基培训，进一步强化基础知识、基本技能要求，提高我院高中初级专业技术人员的业务素质和临床工作能力，建设一支素质优良、结构合理的人才队伍，进而保障医院各项工作持续、健康的发展。

3.7 加强管理型人才建设，造就职业化管理队伍

医院管理已成为医院发展中的首要因素，在医院整体运行中占有不可替代的特殊地位。而医院管理人才则是医院人才建设中的重要组成部分，优秀管理人才如同专业技术顶尖人才一样，是人才建设中的重中之重[13]。建设优秀的管理人才队伍，规范聘任管理制度，不断完善院、科两级负责制，健全科室科学管理体系，实现医院跨越式发展。坚持人本管理、实行民主治科、淡化个人权利、强化任期职责、业绩考核至上和打破职务终身的原则，完善《安徽省立医院科室主任聘任管理实施办法》，把德才兼备、高标准、高素质的人才选拔到科室的管理岗位上，推动科室负责人向年轻化、高学历化迈进。

根据《安徽省立医院管理干部轮岗办法（试行）》，推行管理干部任期内考核和关键岗位交流轮岗工作，不断提高管理效力与活力，增强源头治理和岗位风险防范力度；制定《安徽省立医院管理岗位后备干部培养选拔和管理暂行办法》，有计划、分步骤地让后备干部独立承担重要工作，鼓励他们多学习，为他们提供参与部门决策和医院一些重要会议的机会；推行“科主任助理制度”，从中青年骨干中进行遴选，早发现、早培养、早压担，把一批有潜质的中青年骨干放在科室管理岗位上锻炼。科主任助理的岗位职责主要包括两个方面：一方面是辅助科主任做好行政事务工作，管理科室日常事务；另一方面是负责科室科研攻关小组的相关管理、协调，使科主任助理在协调科主任工作的过程中得到锻炼提高[14]。加强医院管理干部培训，邀请国内外专家来院举办精品讲座，实施“管理干部培训班”项目；建立专项基金，选送一批管理干部参加政府或行业协会主办的境内外培训项目，拓展干部的视野和思路，引进国际先进管理理念及模式，推进医院管理科学化和管理团队专业化。

4 展望

综上所述，面对当前医院发展中存在的机遇和挑战，医院要在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地，关键在于人才[15]。今后，我院将进一步加大人才队伍培养力度，特别是对学科领军人才、中青年后备人才和管理人才的培养给予高度关注和支持，扩大人才的对外交流，提升人才的创新意识，建立长效机制，打造一支可持续发展的人才队伍，努力实现人才强院的战略性目标。

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（收稿日期：2016-02-19）