超市零售业分析

文章编号：1672-3198（2012）19-0070-02

1我国超市零售业现状的五力分析

超级市场一词来源于英文supermarket，常简称超市，是指以顾客自选方式经营食品、家庭日用品为主的大型综合性零售商场。

超级市场最早产生于1930年的美国纽约，1930年8月，美国人迈克尔•库仑（MichaelCullen）在美国纽约州开设了第一家超级市场——金库仑联合商店。在我国，超级市场被引入始于1978年，当时称作自选商场，1983年1月3日，中国第一家超级市场在北京市海淀区开业，20多年后的今天，人们去超市购物已经成为生活中不可缺少的部分。

五种竞争力量如下图1所示。企业须根据自身情况制定战略，对抗这五种力量，从而增强在行业中的竞争力。

1.1潜在进入者的影响

竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素：（1）进入新领域的障碍大小；（2）预期现有企业对于进入者的反应情况。进入新领域的障碍的大小：我国超市行业的进入门槛偏低，开设新门店的启动成本也较低。但是尽管进入门槛低，但是已经在为的超市企业具有的组织资本、组织经验方面的优势，使得许多拟进入的企业对于行业的激烈竞争和在位企业低成本的信号的考虑，不会轻易地进入，所以这种低进入壁垒的结果更多的是在为企业规模的扩张。如沃尔玛、家乐福、华联等大型超市是苏果的最主要的竞争者。

1.2购买者的议价能力

苏果超市所面临的购买者都是以个人或家庭为单位的消费者，这部分消费者尽管人数很多，但是不具有组织性，同时由于超市销售的都是一些生活必需品，普通大众不可避免的需要购买，他们的讨价还价的能力有限，甚至可以说是不议价。消费者可以就同一商品的价格在各超市进行比较，选择价格最低者。

1.3替代品的威胁

零售企业所经营的产品，大部分的技术含量都不高，被模仿的可能性较大，使其面临较大的替代性威胁。可替代的一般是周边的小店、网店。但是周边小店的种类有限，竞争力偏弱。近年来，网购的兴起也对零售行业发起了冲击。现在越来越多的人愿意到网上去购买产品，而我国的零售网络购物却存在很多不足。所以，从目前来讲，由于超市购物相对正规，商品和服务质量能够得到有力的保障，消费者还是更倾向于超市购物。

1.4供应商的讨价还价能力

供应商的强势体现在提高价格和限定质量或服务标准，或将成本转嫁给行业参与者，从而影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供应商的强弱主要取决于他们所提供给买方什么投入要素，当供应商所提供的投入要素价值对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供应商对于买方的潜在讨价还价力量就大大增强。

1.5同业竞争者的竞争程度

超市零售业进入门槛不高，目前，我国的零售也中现有竞争者的竞争已经成为多种所有制形式、多种组织类型，跨地区、跨经营范围的立体化竞争。中国这个市场上不但有非常优秀的本土零售企业（如华联超市、联华超市等），还有很多实力雄厚的国外企业，如沃尔玛、家乐福、欧尚、乐购、易初莲花等等。苏果超市较同行业竞争者在行业中起步较早，有一定规模和基础，但是仍然有很大的竞争压力。

2全球顶级超市的优势

美国沃尔玛(wal-mart)连锁店公司是美国最大的也是世界上最大的连锁零售商。1962年沃尔玛的创始人山姆沃尔顿在美国阿肯色州的罗杰成立了第一家沃尔玛门店，1990年沃尔玛成为全美第一大零售企业，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198112亿美元,荣登“世界500强”的冠军宝座。沃尔玛在经营过程中采取各种战略支持超市的运作。

2.1“天天平价”——成本领先战略的经营

根据零售轮转理论，成本领先战略往往是新兴零售业态企业后来居上的有力武器，这一战略的实施涵盖了商品购、存、销流转过程所有的环节上的成本和费用的控制。主要采取：(1）进货成本控制。(2）物流成本控制。(3）其它费用控制。

2.2“满意服务”——差异化战略的实施标准

沃尔玛除了成本控制在同行胜出之外，其经营秘诀还在于不断地去了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。沃尔顿常说:“我们成功的秘诀是什么·就是我们每天每个小时都希望超越顾客的需要”。在所有沃尔玛店内都悬挂着这样一条标语:（1）顾客永远是对的;（2）顾客如果有错误,请参见第一条。沃尔玛还有特色的“一站式”购物。在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。在服务类型上，也不断创新。

3苏果超市的发展展望

3.1苏果超市的发展优势与劣势

3.1.1苏果超市发展的优势

首先，苏果超市始于江苏，有着其他超市不可比拟的地域优势，拥有地方政策扶持。在某种程度上形成了与政府之间的协同作用。苏果超市为政府解决了一定的就业为题，并且创造收益，同时政府也为超市的发展提供便利。其次，苏果超市有着较完善的供应链。为了支撑外埠门店和下一轮扩张，强大的物流配送体系——苏果马群配送中心于2005年1月正式投入运营，该中心占地250亩，单体仓库建筑面积4.5万平方米，堪称华东地区第一。新物流中心单品2万多种，年配送量达4300多万箱，服务半径约300公里，完全能够适应苏果的长远发展战略和更大规模的发展。最后，苏果超市还拥有对本土文化的了解的优势。在经营的过程中，可以运用对文化的了解，更深入的了解消费者的心理，达到更大的效益。

3.1.2苏果超市发展的劣势

首先，网点布局合理性存在缺陷。网店布局是否合理会影响到超市运营的成本，以及超市的销售业绩。选址不合理，会造成人力物力等资源的浪费。其次，员工素质，学习能力欠缺，顾客满意度有待加强。不可否认，苏果超市提供了许多就业机会，特别是在前些年下岗职工数量较大的时候。但是员工素质并没有随着超市规模的扩大迅速提高，经常会和顾客发生摩擦，影响顾客满意度。最后，也是最重要的一点，道德水平应该继续提高。时常曝出超市的食品安全问题或是产品质量问题，这极大的打击了消费者的购物信心，影响了企业的形象。

3.2苏果超市未来发展战略

3.2.1扩大经营规模，多元化经营

在秉承成本效益原则的基础上，以适度的规模经济构建有效的竞争优势，通过区域渗透战，使得苏果超市获得更多的市场占有率。准确定位，学习沃尔玛多元化经营的经验，增加附加业务。其实，苏果超市现在已经不断扩大自身的经营范围，以多种品牌进行经营。苏果超市包括苏果社区店，苏果超市，苏果便利等六种门店，每种门店除了最基本的超市购物功能外，均有特色的经营项目。

3.2.2建立良好的企业文化

企业文化是企业长期实践中形成的并且被企业成员普遍认可和遵循的，具有企业特色的价值观念，团队意识，行为规范和思维模式的综合。积极的企业文化能确保企业的稳定运行，同时增加企业的凝聚力。苏果一直以“中国苏果，百姓生活”为基本定位，坚持“为民、便民、利民”的经营宗旨，增强了企业的凝聚力，为企业在市场赢得了好口碑。

3.2.3建立良好的客户关系

提高从业人员素质，培养专家式的营销团队差异化经营，减少与消费者、供应商之间的摩擦，通过建立用户数据库，了解消费者的需求。同时，无论从产品上还是服务商突出自身特色，树立自身品牌形象。加强市场细分，加强服务层次化、个性化，设计个性化。我们看到，苏果超市现在已经通过各类信息化系统，保障客户需求与企业良好的对接。

4结论

十几年来苏果始终坚持走具有自身特点、符合当地实际、贴近百姓生活的连锁发展之路，取得了超常规、跳跃式的发展。现已成为集批发、配送、物流、加工、零售于一体的大型连锁企业。但超市零售业竞争压力巨大，既有国外发展多年、根基深厚的大型超市，也有国内新兴发展起来的连锁超市，苏果超市要想在整个行业中占有一席之地，必须充分利用自身优势，扩大经营规模，降低价格，建立有特色的企业文化和良好的客户关系，制定出适合自己的竞争战略，提升自己在行业中的地位。

综上所述，我们利用波特五力模型对超市零售业进行行业分析，对行业以及苏果超市的发展，战略制定与实施具有一定的指导意义。

参考文献

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