摘 要：教务员是高校教学管理与服务的基层执行者，教务员作为学校、学院、师生间信息传递的桥梁和纽带，在整个学校的教学管理与服务中的作用不容忽视，其队伍稳定和建设与教学工作息息相关，加强高校教务员队伍建设极为重要。
关键词：教务员 教学管理 队伍建设
中图分类号：G71 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2018）3（a）-0000-00
1 延安大学教务员工作现状分析
延安大学坐落在革命圣地延安，是由毛泽东同志亲自命名、中国共产党创办的第一所综合性大学。学校自1937年建校以来，招生规模不断扩大，截止2016年1月，学校设18个二级学院、1个独立学院和5所附属医院，59个本科专业，涵盖文、理、工、医、教、经、管、史、法、农、艺11个学科门类。现有教职工1371人，普通本专科生15958人。随着学校规模的增长，各项工作逐步完善，教学管理工作也不断规范化。
1.1 教务员队伍情况
2014年教务处与人事处联合招聘了第一批人事代理教务员，截止2017年8月，全校17个二级学院都配有专职教务员。其中男性教务员4名，其余13名全为女性，1名已离职读博；17名教务员年龄均再24～29周岁之间，学历全部为研究生，均为初级职称，入职前几乎没有接受系统的教育管理专业的培训，入职后岗位培训机会少，工资待遇低，以上数据表明延安大学教务员队伍以女性为主，整体学历偏高，职称层次低，欠缺系统的岗位培训，工资待遇低。
1.2 教务员工作情况
教务员是一个学院教学管理的第一扇窗户，承担着学院教学管理与服务的最基本事务，工作量大，内容繁杂；延安大学在招聘教务员时的身份定位是行政管理岗，一方面要受本学院教学院长的指挥，同时要受到行政领导的调度，双重身份的设置的导致教务员是一个学院最 的人；在担任本就繁忙的教务员一职时，有些教务员还同时兼任班主任，工作更为繁重。延安大学的教学管理与服务工作，主要由三个大科室承担：教务科、教学科、实践教学科。另外设置招生办公室和教材科。三大科室的工作到了学院层面由教务员一人参与或对接，整个工作呈现倒金字塔式，教务员工作千头万绪。长期的事务繁杂、节奏快、工作压力大，导致教务员工作无法科学开展。
2 延安大学教务员队伍建设中存在的问题及原因分析
2.1 教务员人数少，不受重视
教学工作是一所学校的最核心工作，教学管理队伍稳定与否直接关系到教学工作能否正常运转。就学校目前教务员配备情况来看（如表中部分学院情况），虽然各个学院陆续都聘用了教务员，但是数量明显不足，与辅导员人数差距明显，再从学院之间对比来看，教务员配备缺乏科学性，学院总人数与教务员人数比差距大。由于长期受“重教育科研、轻管理”的传统理念影响，人们对教务员的认同度不高，认为教务员就是横向和纵向关系的“传话筒”，教务员的工作也是一种简单的、重复的、没有技术含量的劳动，是个人人都可接手的工作，忽视了教务员在整个教学管理、教学质量中的作用。
2.2 激励机制不完善，发展前景不明朗
延安大学学院教学管理主要由教学院长——教学秘书——教务员三级承担，在招聘教务员时给教务员的身份定位是行政管理岗，但是教学秘书和教学院长的性质是业务岗，只能由具有教师身份的人承担，这样教务员晋升教学秘书是不可能的，职业发展空间小；教务员评职称走的是研究员系列，比教师和辅导员晋升慢得多，存在岗位和职称上不去的双重压力，待遇差，工作繁重，职业吸引力差。同时教师和辅导员有外出进修的机会，教务员却没有，要实现专业和学历提升几乎是不可能的，职称晋升更难。以延安大学2016年科级岗位竞聘文学院岗位设置为例： 学院办公室主任、团委书记（业务岗）、教学秘书（业务岗）、研究生与科研秘书（业务岗），学院所设4各岗位中有3各是业务岗，只能专职教师和辅导员竞聘，但是这些人员不愿意竞聘更愿意从教师职称发展，特别是教学秘书，因任务重、工作忙，其他人更不愿意担此一职，教学秘书岗位长期空缺，很多教务员同时承担着教学秘书的工作，但是在薪酬待遇方面却没有任何增长；2017年学校岗位设置与聘用管理实施办法（修订）中指出：“教务员按管理岗位或其他专业技术岗位等级聘用”，仍没有明确教务员发展路径，教务员积极性受到打击，队伍不稳定，流动性较大。
3 延安大学教务员队伍建设与专业发展途径
3.1 重视教务员队伍建设，明确职责
高校教务员与教师、学生、专业联系密切，需要与不同群体开展业务，工作量大。高校辅导员是根据一定的师生比来配备的，教务员配备可参照辅导员配备方法，并且在实际操作中要根据学院学生、教师、专业数的变化合理增减教务员数量。对教务员定期开展培训，一线工作人员可以轮流出访各个学院，也可聘请外校专业教授做培训讲座等。1
教务员扮演着多重角色，是管理者、服务者、教育者和研究者2，在进入工作岗位后要明确其职责，科研根据延安大学校级教学工作划分办法对教务员工作进行合理安排，同时根据二级学院具体工作完善教务员岗位职责。
3.2 完善教务员考评、激励机制
延安大学从2014年首次开始招聘教务员，均为人事代理，在职称评审、岗位聘任、绩效津贴等福利待遇方面制定了一些相应的政策，但是这些政策较为模糊。
首先，建立职称职务晋升机制。明确教务员的发展系列，确定工作方向，为教务员的职称职务晋升开通渠道，开放教务员晋升教学秘书的路径，同时可设置一些评价指标，如将工作实绩、考核结果优秀等同于校级课题等3，为教务员工作岗位设定年限，到达一定年限时，考虑转到辅导员或教师岗位。其次，建立学习进修机制。延安大学所招聘教务员都为研究生学历，步入工作岗位后无暇顾及学业提升，更难投入精力做科研，学校可以根据工作年限等指标为教务员提供进一步学习和进修机会，培养“专家型教务员”，为日后教学管理队伍的稳定打基础。再次，完善教务员薪资待遇增长机制。根据不同岗位所承担的工作量、技术含量、劳动强度等的不同设置不同的岗位津贴，根据工作年限结合实际工作享受相应的职位待遇，同时让教务员根据自己专业适当承担一些教学任务，既能在亲身体验课堂教学中不断反思和提升教务员工作，又能增加教务员的收入，逐步完善教务员薪资待遇增长机制，激励教务员的工作积极性，稳定教学管理队伍。
3.3 教务员应不断提升自身素质
教务员自身也要正确认识自己的工作，给自己一个合理的定位，不断提高工作效率和自身素质，要培养良好的职业精神，以“为教学服务，为師生服务，提高教学质量”为宗旨，认真做好各项教务工作，协助教学领导按上级规定编排课表及临时性调课，负责教务处组织的各种考试的考务工作，统计好考试情况等相关工作。同时要不断学习教育学、教育管理学等相关理论，以便从繁杂的工作中理清头绪，不断提升教学管理水平。最后，教务员 一定要有创新精神，善于学习，勤于思考，在实践的基础上不断反思提升理论层次，提升教务员整体科研能力，为教学管理工作和自身长远发展打下坚实基础。
参考文献
[1]张玉婷.高校教务员队伍的现状及其能力提升的探讨[J].高教与成才研究，2015，1.
[2]刘娟.高职院校教务员角色定位研究[J].科技经济市场，2013，11期.
[3]阚云艳.提高地方高校教务员工作质量的对策研究——以南昌工程学院为例[J].教育科学，2014，9.
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