改革调整、重组整合不仅伴随重庆机电集团走过了从脱困到跨越发展之路, 并且已经成为企业实现可持续发展的强大动力。
2008年6月13日,股票代码为HK2722的“重庆机电”在香港联合产权交易所挂牌上市,重庆直辖近10年来的首家境外上市公司诞生了。这一天,标志着重庆机电集团重组整合取得了实质性突破,标志着重庆国有工业企业进入了国际资本市场,实现了从资产经营向资产与资本经营相结合的真正转型。
重庆机电集团8年奋力拼搏历程表明,正是通过不断地调整结构,优化资源配置,“从调整中发展,到发展中调整”,才能使企业在不断的变革中走出一条艰辛的脱困发展之路。
重组整合成就集团实现跨越
政府职能调整,催生整合型企业。2000年,国家深化政府职能改革,实行政企分开,经重庆市委、市政府决定,将原机械局、电子局、冶金局撤局合并,整合当时重庆市大部分国有机电企业,组建了大型国有企业——重庆机电控股(集团)公司,旨在通过资源整合组建大集团,以振兴重庆的装备制造业。
然而,成立之初的机电集团并不是优良资源有机整合的优势企业,而是由众多亏损企业叠加而成的劣势集体。集团所属63户企业共计亏损5.1亿元,亏损面高达68%,亏损千万元以上的企业多达19户,资产负债率达到127%,许多企业处于停产、半停产状态,一半以上的企业拖欠职工工资、医疗费、集资款、养老金、失业保险等。由于长期困难,企业各种矛盾突出,包袱沉重,几乎难以为继。
面对这样一个先天不足的企业,集团领导集体“不抛弃,不放弃”,在认真分析集团优劣势的基础上,提出了“在调整中寻求发展”的思路,通过大刀阔斧的改革重组,对企业体制、机制、债务、产业结构、产业布局及企业文化等进行整合,使集团走上了健康发展之路。
积极引资重组,推进体制结构优化。体制的束缚是长期困扰企业发展的主要因素。为了打破这一瓶颈,集团从加快投资主体多元化、股份制、公司制改造、发展混合所有制经济等方面入手,进行了一系列调整改革重组。
集团成立之初,所属企业几乎都是国有独资企业,这种一股独大的体制结构,既不符合现代企业制度要求,也制约了企业的发展。为了打破这种格局,集团提出了“先打扮,后嫁娶”的招商引资工作思路,积极寻求与国内外先进企业的合资合作,采取策划包装招商引资项目、建立招商引资项目库、组织企业参与各类经贸及引资项目对接活动、以及走出去开展招商引资等,先后与30余户国内外知名企业开展引资重组、合资合作。通过引入资金、技术等资源,对数十户企业实施了投资主体多元化、股份制、公司制改造,使混合所有制经济得到快速发展。引资重组不仅引入了外部优质资源,实现了体制结构的优化;同时,在企业建立起了高效、规范的现代企业制度,为企业健康发展打下了良好的体制基础。
实施减幅缩链,促进优良资源集中。管理幅度过大,直接影响集团对国有资本的控制力及企业的执行力,同时,也因企业各自为阵造成资源浪费。为解决这一问题,集团按照“三退出,三合并,一提升”的工作思路,对所属193户二三级以下企业进行了减幅缩链整合重组。通过国有股从发展前景不明显的企业退出,部分独资企业清盘注销退出,部分劣势、无发展前景的企业破产退出;合并相关产业和工艺的企业,合并相同管理模式的企业,参股企业合并到普惠公司;提升部分骨干企业管理层次等措施,共减少二层次企业39户、三层次以下企业43户,提升管理层次3户。实现了突出主业、清析资产纽带、精干管理结构的目标,为资源向优势企业集中、资本向优秀企业家集中、资金向优势产品集中创造了条件。
整合处置债务,优化企业资产质量。为促进劣势企业退出,集团从成立之初就开始对部分无发展前景、已经资不抵债的企业实施破产退出。减少劣势企业6户,减少负债26.58亿元,使集团资源得到优化。
为了尽快卸掉沉重的债务负担,使企业轻装上阵,集团充分利用市国资委打包处置不良资产的利好政策,通过豁免、打折等方式,用5.9亿元,处置了26户企业25亿元的债务,成为全市通过打包处置债务最多的集团;用1.9亿元打折处置了12户企业在资产管理公司的9.06亿元债务;对5户企业实施债转股3.4亿元;帮助3户企业用6 600万元回购3.4亿元债务;争取豁免1995年以前在技改公司的借款3 800万元;核销历年破产企业在财政的专项借款3 081万元。同时,集团加大融资力度,加强资本运作,通过为企业提供融资担保、直接融资、土地置换、变更土地属性获取出让金转赠国家资本金等,调整了债务结构,提高了资产质量。到2006年,集团资产负债率下降到67.8%,资产质量得到极大优化。
产业结构调整,形成五大支柱产业。针对集团产业结构分散、主业不集中、不突出的特点,为了提高产业集中度,形成核心竞争力,集团以项目为支撑,狠抓产业结构整合调整,努力做大做强优势产业。通过争取国家和市政府资金支持、自筹资金等,加大对优势产业的投入,先后通过国债项目、国家级技术创新项目、重大装备技术创新项目、技术成果转化项目、科技攻关重点项目和市新兴工业化项目等,总计投入资金达23.78亿元,增强了优势企业发展后劲。与此同时,集团加大资源重组整合力度,按照同行业、同工艺资源集中原则,实施相关企业集中整合,形成合理的产业链,先后组建了通用集团、机床工具集团等二级集团。加大集团内部优势企业整合兼并劣势企业,利用优势企业良好的发展带动相关产业发展, 将产业结构调整作为“十一五”期间的重点工作,2005年,集团将企业形成“重型汽车及汽车零部件、电工电器、通用环保、机床工具、军工电子信息”五大支柱产业纳入规划,并明确了优势企业产业发展的战略投资、步骤、措施等。至此,大集团、大产业结构的格局基本形成。
调整产业布局,推进工业园区建设。为了转变经济增长方式,实现产业集约化、企业集群化,加快推进产业布局调整和产业链形成,集团提出了“旧貌换新颜”的工业园区建设思路,并成立“重庆普惠机电实业发展有限责任公司”,专门负责园区建设工作。经过几年的努力,目前,形成了以北部新区和空港工业园区为区域的汽车及汽车零部件产业集群;以南岸茶园工业园和长江工业园为区域的通用环保和机床工具产业集群;以企业生产经营特点合理布局在其他工业园的单项产业集群。工业园区的建设,形成了集团招商引资的共享平台、自主创新的前沿阵地、创新创业的战略高地、创新产品的集聚地,为机电集团转变经营方式、走集约化经营的道路打下了良好的基础,实现了“大基地带动大投资,大投资带动大发展,大发展产生高效益,高效益营造大氛围”的目标。
企业文化整合,打造竞争软实力。由于集团由4个不同行业、100多户企业组合形成,不同的行业特质、不同的历史沿革使企业保留了原有的文化。为了在物质资源整合的基础上实现精神资源的整合,集团在企业文化整合上作了大量工作。通过对集团大部分企业的调研走访,经过多次研讨,几易其稿,提炼出集团核心价值观和各种理念,对集团理念识别系统和形象识别系统进行了统一规范,形成了集团企业文化MI和VI手册。新的理念和形象识别系统,既传承了集团和企业的优秀文化,又结合集团整体发展战略赋予了新的内涵,体现了集团整体价值观和外部形象特色,成为引领集团下一步发展的思想纲领和精神动力以及对外塑形的良好载体,大大提升了集团的软实力。
改革重组带来的体制、机制转变,使集团焕发出勃勃生机,经济指标连年攀升。2005年,经济指标10个翻番,实现了第一次跨越;2007年,集团主营业务收入跨过200亿元大关,完成208亿元,成为重庆市属国有企业中为数不多的200亿元级企业。集团连续两年以优异的业绩跻身中国企业500强和中国制造业500强,完成了高起点上的第二次跨越。
整合上市促进集团转型提升
如果说在前一阶段的整合中发展是为更大发展打牢体制、机制及经济基础的话,那么,策划重庆机电在香港实现H股成功上市,则促进了集团脱胎换骨的根本转型,开启了集团走入国际资本市场的大门。
为了符合上市要求,又一次艰苦复杂的重组整合在机电集团全面展开,通过近一年的艰辛工作,按照4个程序完成了重组。首先,回购机电集团间接拥有的三层次及以下公司的股权;其次,发起人股东以现金出资,注册成立重庆机电股份有限公司;第三,发起人中国华融资产向重庆机电注入所持的重庆通用工业股权,重庆机电集团将直接拥有的14户企业的股权注入重庆机电;最后,重庆机电收购重庆康明斯、綦江齿轮和重庆通用工业股权。
这样,经过改制重组,一个拥有机电集团80%优良资产、涵盖商用车零部件、电力设备、通用机械、机床工具四大主营业务、下辖43户企业的重庆机电于2007年7月27日顺利诞生。
自2006年6月上市筹备工作开始,通过近两年的努力,重庆机电终于在2008年6月13日,进入香港资本市场,这是重庆市在耗时近两年时间所推进的大型国企整体上市中诞生的第一桩成功案例。重庆机电的上市,是重庆实施“走出去”战略的成功运用,实现了重庆直辖10年来国有企业与国际资本市场成功对接,标志着国企改革的“重庆道路”进入了新的时代。
体制的转型提升,更加有力地推动了经济的发展,截至2008年,机电集团资产总额达到220亿元,是2004年的2.4倍;实现主营业务收入240亿元,是2004年的4.8倍;利润总额17亿元,是2004年的17倍;4户企业跻身重庆工业企业50强,10户企业成为重庆市重点增长工业企业。目前,集团拥有主营业务收入1亿元以上的企业16户,其中5亿元以上企业6户,10亿元以上企业5户;拥有国家级名牌产品1个、市级名牌产品51个、市级以上企业技术中心23户。产业布局进展顺利,集团在工业园区征地达4 921亩,投资总额150亿元,建筑面积139万平方米,达产后将实现主营业务收入500亿元。2008年底,集团中已有21户企业搬迁或拟搬迁入园,现入住企业已达19户。集团竞争实力得到了进一步提升。
[责任编辑郝幸田]
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