对于国有煤炭企业并购战略的思考

摘要：企业并购是提高我国煤炭行业集中度，优化煤炭工业结构、实现管理现代化的必要手段。不同的并购方式具有不同的风险，适合于企业不同的发展阶段，煤炭企业只有选择正确的并购战略，才能达到预期的目标。

关键词：煤炭企业；并购风险；并购战略

中图分类号：F270　文献标识码：A

文章编号：1001-828X(2011)05-0054-02

企业并购是指在市场机制作用下，一个企业获得其他企业经营决策控制权的产权交易活动。并购可以使企业规模和股东财富成倍增长，只要有适当的诱因，就会引发企业并购的发生。并购是我国煤炭企业进行有效整合，实现煤炭工业结构优化、管理现代化的必要手段。但是并购是一把双刃剑，它在为企业创造奇迹的时候，也使企业承担了巨大的风险。不同的并购方式具有不同的风险，煤炭企业只有选择正确的并购战略，才能实现预期的目的。

一、煤炭企业并购的必要性

(一)保证煤炭安全的需要

2008年金融危机发生之后，国内煤炭市场供求关系发生大幅波---动，国家把建设大型煤炭企业集团和大型煤炭基地确定为保证能源安全的重要战略措施。《国务院关于促进煤炭工业健康发展的若干意见》提出：加快神东、陕北、晋中等13个大型煤炭基地建设，形成稳定可靠的商品煤供应基地、煤炭深加工基地和出口煤基地。国家能源局主导的“煤炭工业十2K发展规划纲要征求意见稿”提出：通过对煤炭企业整合并购，形成10个亿吨级、10个5000万吨级特大型煤炭企业，煤炭产量占全国的60％以上。

国内外实践证明，只有通过企业并购，才能在短期内实现煤炭企业规模的快速扩张。美国在19世纪20世纪之交掀起了第一次并购浪潮，其动因就是提高行业集中度，通过这次并购使不少地区性煤炭企业迅速向全国性企业的转变。

(二)保持煤炭企业可持续发展

企业并购可以提高产业集中度，为降低生产成本创造條件。我国煤炭企业数量众多，但规模很小，导致企业间竞争过度、安全投入不足、资源衰竭、矿区生态环境恶化，煤炭企业可持续发展面临严峻的考验，需要通过企业并购实现规模经济效益，提高煤炭企业盈利水平，增加资金投入，增强可持续发展能力。

(三)谋求集团企业协同效应

20世纪60年代，美国战略管理学家伊戈尔·安索夫将协同的理念引入企业管理领域，协同理论成为企业采取多元化战略的理论基础和重要依据。协同战略可以像纽带一样把公司多元化的业务联结起来，即企业通过寻求合理的销售、运营、投资与管理战略安排，可以有效配置生产要素、业务单元与环境条件，实现一种类似报酬递增的协同效应，从而使公司得以更充分地利用现有优势，并开拓新的发展空间。

二、企业并购风险分析

并购风险是指企业在实施并购行为时遭受损失的可能性，即决定企业并购成功与否的不确定因素。这些不确定因素可能是显性的，也可能是隐性的；既可能存在于企业并购活之前，也可能存在于企业实施并购活动之中，还可能存在于企业并购完成之后。

(一)企业并购前的决策风险

1.并购动机不明确

企业并购源于企业战略的需要，它或者起因于成本领先战略、或者起因于技术领先战略，或者市场领先战略。而战略是对企业内外部环境的反映，如果企业并购与企业战略相矛盾，不能发挥对企业战略的支撑作用，失败将是不避免的。

2.目标企业选择错误

目标企业的选择是企业并购决策的关键因素。目标企业决定了企业并购的类型，体现了企业发展战略。如果目标企业选择错误，将无法体现企业战略，企业并购将会迷失方向，同样难以逃脱失败的厄运。

(二)企业并购过程中的执行风险

1.信息不对称风险

与并购公司相比，目标公司在并购过程中始终处于信息优势地位，目标公司的这一优势地位很可能会诱发其机会主义和道德风险。如目标公司隐瞒债务、诉讼和潜在资产损失等关键因素，为并购公司设置并购陷阱。

2.并购财务风险

企业并并购一般都需要有巨额的财务实力作后盾，或者需要有巨额的现金为支撑。企业一般会采用杠杆收购方式完成并购过程，当然也可能采用换股方式完成企业并购。如果企业采用杠杆收购方式完成企业并购，那么企业并购后如果不能及时形成足够的现金流量归还借入的资金，那么将会使并购企业陷入财务困境。

(三)企业并购整合风险

企业并购的主要动因是取得协同效应，包括经营协同效应、财务协同效应和管理协同效应等，然而企业并购后由于多种多样的原因，未必都能取得协同效应。

1.管理协同风险

管理协同效应主要指的是协同给企业管理活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益。如果协同公司的管理效率不同，在管理效率高的公司与管理效率不高的另一个公司协同之后，低效率公司的管理效率得以提高。但是，由于并购双方的企业文化可能存在冲突，经营理念存在差异，并购企业的管理方法可能得不到被并购企业的认同，被并购企业的管理效率可能不升反降。

2.经营协同风险

为了实现经济上的互补性，达到规模经营，谋求经营协同效应，并购后的企业还必须改善经营方式，甚至调整生产结构、加大产品研发力度、调整资源配置。但是，如果并购方在完成并购后，不能采取有效的措施使并购双方资源达到互补和有机结合，不能实现规模经济和经验的共享补充，则会出现经营协同风险。

3.财务协同风险

财务协同效应是指协同的发生在财务方面给协同公司带来收益，包括财务能力提高、合理避税和预期效应等。但是由于集团企业财务目标差异，导致融资、投资的分散化，目标企业财务活动偏离集团整体目标。

三、煤炭企业并购战略选择

《国务院关于促进煤炭工业健康发展的若干意见》提出：鼓励煤电一体化发展，加快大型坑口电站建设，缓解煤炭运输压力。鼓励大型煤炭企业与冶金、化工、建材、交通运输企业联营。促进能源及相关产业布局的优化和煤炭产业与下游产业协调发展。打破地域、行业和所有制界限，加快培育和发展若干个亿吨级大型煤炭骨干企业和企业集团，使之成为优化煤炭工业结构、建设大型煤炭基地、平衡国内煤炭市场供需关系和“走出去”开发国外煤炭、参与国际市场竞争的主体。可见，煤炭企业大多是国有企业，国家煤炭企业发展战略，在很大程度上决定了煤炭企业并购的基本格调和模式。

(一)以横向并购战略为基础

横向并购是指同属于一个产业或行业，或产品处于同一市场的企业之间发生的并购行为。就煤炭企业而言，是指两个煤炭企业之间的并购，这种并购是提高煤炭行业市场集中度，从而扩大生产规模、降低生产成本，并消除竞争、提高市场占有率的最主要途径。例如，《国务院关于促进煤炭工业健康发展的若干意见》提出的加快培育和发展若干个亿吨级大型煤炭骨干企业和企业集团发展战略，即是这种战略的体现。煤炭企业的产品差异化是由煤炭资源的禀赋决定的，企

业很难在生产过程中形成产品的内在特征或品牌特色，因此，市场集中度基本上可以反映煤炭行业的竞争程度。目前，由于煤炭行业市场集中度低，不但造成了煤炭市场波动，而且也带来了资源浪费和安全事故频发等一系列问题。有研究表明，煤炭企业控制产量的激励与煤炭行业的市场结构状况密切相关，较高的产业集中度将加强企业控制产量的激励，而过低的产业集中度将激励企业过度生产，从而引发过度竞争。横向并购是目前提高煤炭行业市场集中度的最有效手段，它对于稳定煤炭产品总量和价格，降低伤亡率以及提高煤炭源利用率具有重要的意义，而且横向并购双方同属于煤炭企业，并购整合风险较小，可以快速实现一体化效应。

(二)積极实施纵向并购战略

纵向并购的最主要动因是谋求一体化效应，因为其并购的对象处于自己的上游或者下游，它借此可以加速生产流程、节约运输和仓储等费用。例如《国务院关于促进煤炭工业健康发展的若干意见》提出的，鼓励煤电一体化发展，以及鼓励大型煤炭企业与交通运输企业联营，即属于典型的纵向并购战略。

从世界范围的并购来看，纵向并购只是经济发展到一定阶段的产物，发生在20世纪20年代的第二次并购浪潮就以纵向并购居多。但是，随着纵向并购的进行，企业规模将越来越大，组织内部经济活动的费用将随之增加。当组织费用的边际增加额与交易费用的边际减少额相等，纵向并购将出现规模不经济。

(三)谨慎实施混合并购战略

混合并购是生产和经营彼此没有关联的产品或服务的企业之间的并购行为，它是一种跨部门的并购，目的是减少长期处于一个行业经营所带来的风险。《国务院关于促进煤炭工业健康发展的若干意见》鼓励大型煤炭企业与冶金、化工、建材企业联营，即是混合并购战略的体现。但是，混合并购的结果会形成无关多元化经营，一些通过混合兼并形成的混合联合公司不仅没有降低经营风险，而且经营状况明显恶化。煤炭企业混合并购，使自己涉人不熟悉的生产经营领域，同时还要向被并购方移植管理技术、经营理念，以谋求一体化效应，但是这需要突破企业文化障碍或者以企业文化融合为先决条件，需要投入较高的整合成本，承担较高的整合失败风险。国内外企业并购实践表明。混合并购模式成功的前提是并购方在原行业处于相对的垄断地位，以保证企业有足够的能力应付随机多元化对企业资源与精力的分散。也就是说，就我国目前煤炭企业而言，混合并购应当以横向并购为基础。