“创世界品牌，争行业第一！”8年前，吴长江在企业开业典礼上大放此言时，所有的人——包括他的两个合伙人，都认为他绝对是在“吹牛”！因为，那时的雷士，厂房是租的，人员是新的，账上的钱“连开条生产线都不够”。
今天，占地20万平方米的雷士照明工业园区拔地而起，重庆万州工业园2007年3月投产，山东临沂生产基地也即将竣工。2007年，雷士照明的产值超过20亿元，成为照明行业名符其实的“龙头老大”。实现这一切，雷士照明仅仅用了8年时间！这，不得不说是一个奇迹。
1965年，吴长江出生在重庆铜梁的一个矿工家庭。在他的记忆中，整个小学，都是光着脚上学，但常常给父母拿回来的是满分的试卷。
南下打工悟出“老板定律”
高中毕业后，吴长江考入西北工业大学，学的是飞机制造。毕业后进入陕西汉中一家国防“三线厂”。随后吴长江又从汉中来到了深圳，经历了最初的兴奋后，吴长江必须找一份工作。到一家工厂去应聘，但保安硬是拦着不让进，吴长江掏出大学毕业证，谁知保安瞟了一眼说：“对不起，我们这里不造飞机。”
后来，吴长江在一家厂里当了一名“储备干部”。所谓储备干部，就是没有固定工作岗位，只是在厂里实习，任何一个岗位缺人都要随时顶上。“当时厂区周围治安不好，老板便安排我去门岗干一段时间，也就是现今的保安”。
在这家厂干了四五个月后，吴长江又到了番禺一家灯饰厂打工。先是做技工，做设计，然后是做管理，他拼命积累。每天，目睹老板赚钱如机器，他开始了第一次关于命运的思考：别人能做老板而我不能？在一个小小的笔记本上，他一条一条地总结出“老板定律”：第一，老板都能吃苦；第二，老板胆子都比较大，敢冒险；第三，老板都有商业直觉，善于把握机会……
一年之后，吴长江的存折上有了1.5万元。此时，他突然发现，笔记本上记下的“老板定律”自己条条都具备，“还有一点是他们不具备的，就是我比他们读的书多”。“对于创业者来说，钱并不是最重要的，关键是你具不具备创业者的素质。”若干年后，吴长江回忆最初的创业时说。
1994年，总资本才10万元、总股东七八人的惠州明辉电器公司成立了。“第一张订单是一个香港老板的两万只变压器，要求两周内交货。熟悉这行的人都知道，开模具就要1个月，但我毫不犹豫地接了下来，全公司人像疯了一样没日没夜干了十多天，最终如期交货，一口气赚了20多万元。”吴长江回忆当时的干劲，仍然像孩子一样激动。
然而不到一年，企业出现了内讧，公司最后被卖掉，每个股东分了一笔钱就散伙了。吴长江又成了打工仔——被一家灯饰企业聘为经理。
这是一家为跨国企业做贴牌的企业，可吴长江并不满足这种受制于人的“简单劳动”，他建议老板自创品牌做内地市场，可老板却很满足于现状：内地市场混乱无序，倒不如守着一亩三分地过日子，安稳！吴长江转身出门——他就是一个这样不安分守己的人。
再次创业要做“行业第一”
1998年年底，吴长江联合两个高中同学凑了100万元，成立惠州雷士光电科技有限公司。当时，珠三角区照明企业至少有3000家，没有人注意到雷士的存在。
吴长江却是信心十足，甚至近乎偏执。他的一位大学里的好友告诉记者，吴长江有一种“不成功便成仁”和“不服输”的执着劲儿。在学校里，一个同学教他画画，到最后，吴长江在画展上获了一等奖，他的“才师”却只获得了三等奖。
雷士一起步就按照国际品牌操作。“好事多磨，就在这一年，雷士还是出了质量事故。”吴长江说，他在佛山的一个展览会上，认识了一个灯源供应商，对方自称来自江苏，有复旦大学的技术，产品质量能与飞利浦媲美。于是他就找这家灯源供应商做配套，但灯具发出去后，顾客却反映用不到两个月就坏了。
在工厂经过认真调查核实后，吴长江决定立即实行召回制。“这次收回产品直接损失达100多万元。有职工提出把雷士商标抹去后再销售，但我断然否决了”。这次事故，让吴长江认识到了质量的重要性。“自从实行那次召回制之后，公司上上下下没有一个不震惊的。”他说。虽然雷士直接损失达100多万元，但却赢得了市场信誉。当年年底，雷士的销售额就达到了7000万元。吴长江又开始不安分了。他决定在行业内第一个推行专卖店模式。“雷士刚起步，产品连半壁墙壁都摆不满，开什么专卖店？”很多人不理解。
2000年7月，第一家专卖店在沈阳开张。其实，说是专卖，不过是在店门上挂块牌子，店内划出一块区域做雷士专柜而已。如果有人愿意做，雷士就贴钱给经销商。一年之后，专卖店发展到20多家，他们反映：“挂了牌子的店，要比不挂的好卖得多。”其间，有一些经销商甚至跑到了雷士总部，领了块牌子高高兴兴地回去了。
高层地震经销商“倒戈”
2005年，雷士在市场上迅猛崛起之时，企业内部却经历了一场大多数民营企业所共同经历的“地震”。3个股东之间产生了严重的分歧。其他两个股东认为，前几年一直在投入，现在赚钱了应该分红；而吴长江认为，企业做得还不够大，赚来的钱应再投入！
双方互不让步，股东之间最后摊牌！投票的结果是，两票赞成，一票反对，吴长江出局！他被要求领走8000万元后彻底退出雷士。8000万！对于吴长江来说，这不过是个数字。更让他心痛不已的是，他将离开一手打造的雷士。
然而，就在退出协议签订后的第3天，事情却发生了戏剧性的变化。吴长江刚离开惠州，就接到了一位供应商的电话，要他赶紧回公司。一到惠州，他就被直接带到了大会议厅，其他两个股东被围在中间。全国各地200多个供应商和经销商，还有公司的中高层干部，黑压压地挤满了屋子。现场还扯起了“雷士战略研讨会”的横幅。
供应商和经销商给3个股东每人搬了一个凳子，让他们坐在主席台的对面，就像在接受审判似的。吉林有一位经销商流着泪说：“我在雷士身上倾注这么多年的心血，不能因为你们几个人意见的分歧，把这个牌子给整倒了！”供应商何险峰投在雷士上的资金就有1300万元，“如果雷士一下子瘫痪的话，我就要从头来了。”最终大家决定举手表决，结果是全票通过吴长江留下，另两个股东表示退出。由供应商、经销商“倒戈”，主宰一个企业高层人事变动，开创企业发展史上的一个先河。“雷士没有吴长江是不行的，就像一个人没有灵魂一样，他就是这个企业的精神领袖。”何险峰认为。
吴长江留下了，可他必须支付另两个股东总计1.6亿人民币的股权转让金。根据双方签订的协议，吴长江必须在一个月之内首先给每人支付5000万总共1亿元的资金，而余款也必须在半年内全部交完。两天后，律师又给吴长江拿来了一份补充协议，如果不能按期支付，会拍卖他的股份和品牌。
当年的爱多DVD，就是因为股权风波，被抽走了5000万元资金，企业倒下了。吴长江能否挺过这一关？
渡尽劫波实现梦想
吴长江患难的消息迅速在圈内传播，竟然有人几百万元的借给吴长江，欠条都不要打，一位第一次见面的朋友也慷慨地借给了他2000万元。吴长江回到公司，看到企业员工拿来的房产证和现金“堆在桌子上足有半人高”，感动地哭了。
吴长江如期支付了两位股东的资金，虽然企业元气大伤，但是反倒迎来了最辉煌的增长，2006年雷士销售做到了近15亿元，成了业内当之无愧的“龙头老大”。也就是在这一年，雷士在惠州建立了工业园区，并在山东临沂、重庆万州斥资数亿元，打造华北、西南地区最大的照明基地。针对研发不足的弱点，又一举收购了世代照明。此后不久，软银风险投资进入雷士，不仅解决了资金瓶颈，还带来了严格的管理制度、财务制度。
2007年8月1日，雷士与GE公司签订了战略合作协议，雷士作为GE公司的中国市场战略合作伙伴，通过雷士渠道销售GE光源和镇流器产品，而雷士将通过GE公司，搭建了通向世界的舞台。
吴长江的成功秘诀
吴长江总结雷士过去成功的原因有三：一是机遇好，在雷士进入灯具这个行业时，照明行业在中国还是处于上升期的朝阳行业，每年以20％的速度增长；二是门槛低，不少企业仅仅贴牌就能获得较高的利润；三是战略对路，做了行业内大品牌意识的先觉者。前两个原因是基础，但只有第三个因素，才是雷士能够在遭遇行业紧缩、成本激增的大环境下，产品销售依然保持高速增长的决定因素。
吴长江告诉记者，国内整个灯具市场的年产值目前已经达到了1000亿元的规模， 2007年中国照明业的家庭消费量就达到400亿元。市场潜力如此巨大，但在1999年时，全国还没有一家真正的品牌。如何吸引消费者眼球，抓住市场机遇脱颖而出？这是当时摆在照明企业面前的主要问题。事实上并不是所有的企业都能适时而动，抓住机遇，完成品牌的塑造。雷士照明在这方面却是先行者，快人一步。吴长江说：“一直以来我们的操作手法是埋头做市场，默默打品牌。现在，雷士致力于整个光环境的发展，从商业照明、户外照明、家居照明等多个领域打造雷士品牌。”1999年，雷士在沈阳开设了国内第一家专卖店，此后，吴长江以战略家的眼光瞄准各地市场，于是，雷士专卖店便如雨后春笋般绽开……
目前，已在二十几个国家和地区设有经营机构，雷士产品专卖店多达860余家，雷士客户服务机构也已遍布全国。而雷士在全国开设的35家运营中心，大力推行‘完美风暴’营销渠道变革，则是雷士营销的亮点，它的核心内容是销售渠道由以前的小区域独家经销制向运营中心负责制转化，成立省一级的运营中心，将网络铺设到县镇一级，深层拓展95％的县级网络，网点数量计划达到18000个，三级市场是雷士销售业绩重要的新增长点。雷士照明也在东莞设立了办事处，凭借优异的产品品质、卓越的服务精神，获得了客户的广泛认可与赞誉，在市场上占有极大的份额。
推荐访问： 中国 龙头 照明 行业 吴长江