如何在企业引进战略投资者的同时牢牢掌控生杀大权，已成为企业家的头号难题。
一批企业创始人正在痛失“江山”。
6月11日，网传悠易互通融资导致创始团队失去控股权，创始人兼CEO刘竣丰被罢免；而就在半个月前的5月25日，雷士照明创始人、原董事长兼首席执行官吴长江也突被公告称因“个人原因”辞去公司所有职务……类似的例子不胜枚举，前百度元老徐勇，前新浪首席执行官王志东，前UT斯达康创始人吴鹰……这些曾经在IT界叱咤风云的人物都成为了与投资者“内战”的牺牲品，如何在企业引进战略投资者的同时牢牢掌控生杀大权，已成为企业家的头号难题。
6月9日，联合国工业发展组织中国投资促进办事处首席代表罗响现身中国科学技术大学EDP中心，他当前负责领导联合国工业发展组织与世界银行国际金融公司、新兴市场私募股权委员会、美国国际经济开发委员会及斯坦福国际研究中心国际合作项目。罗响此次开讲的《企业家寻求战略投资时机考量与风险管理》也吸引了近百位企业家到场，6个小时的课程无—人提前离场。
引“狼”入室雷士照明“变天”！
5月25日，吴长江突被公告称因“个人原因”辞去雷士照明所有职务。早已虎视眈眈的战略投资者们借机迅速上位。雷士照明第三大股东的施耐德电气运营总监张开鹏，就任雷士照明首席执行官，而接任董事长职务的是雷士照明第一大股东赛富亚洲基金的创始合伙人阎焱。
“事实再清楚不过了，这又是一个创始人被战略投资者‘扫地出门’的悲剧。”罗响一针见血地指出吴长江这出“自找的”悲剧缘于他在引进战略投资者时所犯下的两个致命错误。
“大权旁落是直接原因。不断引入战略投资者的直接代价就是不断稀释自己所掌握的股权。”
数据显示，截至2011年底，几大投资者赛富亚洲、施耐德电气和高盛分别约持有雷士照明18.3%、9.1%和5.6%的股份，吴长江本人持有15.9%，已屈居第二大股东。而且，吴长江明显缺乏对雷士照明董事会的掌控力。除了吴长江、穆宇（副总裁执行董事）属原雷士系，其他董事会成员有来自施耐德的两位张开鹏、朱海，软银的两位阎焱、林和平，高盛的一位许明茵。
尽管5月11日，吴长江增持将个人持股比例提升到19.95%，重新成为第一大股东，但势单力薄的他在几个战略投资者的合谋面前已然回天乏力。
不过，罗响同时认为，吴长江最关键之罪不在于股权被稀释，而在于引进了施耐德这头狼性十足的所谓战略投资者。
吴长江曾公开承认施耐德之所以选择雷士照明，主要看中的是公司渠道方面的优势，雷士照明在全国拥有近3000家渠道门店，这些资源是施耐德不具备的，施耐德希望通过这种战略合作进一步打开国内市场。
“施耐德作为一家法资企业在中国一直以收购和兼并为主要扩张手段，被业内称为‘强势的战略投资者’，不仅如此，最重要的在于施耐德本身与雷士照明就是同领域的竞争对手，让竞争对手入股自己的企业，吴长江显然是引狼入室。”
那么，企业究竟该如何选择合适的战略投资者？罗响给企业家们抛出了四条标准。
“‘道不同不相为谋’，要找与企业价值观相同的投资者，在接触期间就把你的公司发展计划亮明，如果双方达不成一致认可，我奉劝诸位就可以走为上计了。”
“价值观的认同仅仅是万里长征的第一步，接下来要仔细审度投资条件。比如公司估值和投资后的约束条件，这里必须要提醒大家警惕一些跨国公司的进入，战略投资者不同于财务投资者，别有用心者总会用尽手段逐渐掌握公司的控股权。”
一句话令得在场企业家倒吸一口冷气，“但我还必须警告大家不要‘贪便宜’，过度依赖对方的增值资源有可能会让你因小失大，吴长江的下场就是一个很典型的例子。”
风险暗藏
“引进战略投资者的同时，你就引进了风险。”成本风险、控制风险、价值风险、管理风险，这是罗响口中的四大高发风险区。
近期处于风口浪尖的雷士照明和赛维LDK在一定程度上都毁于对赌。2011年3月，赛维与四家投资机构签署的对赌协议触目惊心。根据协议，投资方将从赛维LDK硅化学科技有限公司获得总额为2亿4千万美元的可转债优先股。协议同时规定，如果2011年度这一投资的内部收益率达不到23%，赛维LDK必须用现金来补偿投资方。而在光伏产业深陷泥潭之时，这颗定时炸弹将随时引爆，成为压垮他们的最后一根稻草。
雷士照明也在前两轮融资中，与软银赛富、高盛设定了一系列“对赌协议”，尤其是吴长江与汇丰银行的期权对赌更是让吴长江本人付出了不菲的代价。
“对赌的最高境界是双赢，但这几无可能。企业与投资者对赌只会在无形中增加自己的成本，一旦对赌失败，轻则企业倾家荡产进行补偿，重则有可能把企业拱手送与投资者。对赌之下，吴长江送出了雷士照明、彭小峰的赛维也濒临破产边缘，这都是无形中增加了企业成本风险所酿成的恶果。”
但即便不参与对赌，创始人不断“被下课”的传言仍然甚嚣尘上。网传即将赴海外IPO的广告行业新星悠易互通创始人刘竣丰也难幸免遇难。有消息称，公司经过B轮融资后，创始团队股份比例已经远低于50%，董事会成员中投资商占3席，而创始团队只占1席。无论从公司股份比例及董事会成员结构，此时创始团队已经完全丧失了对公司的控制，悠易互通已经变成由投资人所主导的一家公司。
“这就是典型的控制风险，即控股权的丧失。创业者是公司发展的驱动者，其他股东是在帮助这样的驱动者发展公司，不应该成为企业的主导人，尤其是侵略性极强的投资者。一定要避免创始人股权过分稀释，最好的局面是创始人维持大股东地位。”罗响认为投资者不是慈善家，企业家更没必要当杨白劳。
“再说到管理风险，即原来的私募股权基金要帮助原来的管理层，我们是一个战壕的，我们不能把谁踢出去。然而经常事与愿违，当战略投资者进入后，团队‘大换血’的事件时有发生。”
“最后一个风险高发区就是我之前提到的‘道不同不相为谋’。国内或国外的私募股权基金跟国内的企业合作时，企业家必须考虑到价值融合的问题，比如它是否曾经有过投资企业所在行业的经验，它对中国经济发展趋势的把握是否准确等等。”
不过，在罗响看来，这些高发风险都是可控的，随即便抛出的“罗四条”给在场企业家们吃了一颗定心丸。
“第一，以追求增值价值双赢为最终考量，比如在战略投资者进来之前，你要聘请一个专门的专业的财务顾问公司为自己估个价，这样你可以做到有缩有放、张弛有度，也知道这个牌该怎么打；第二，以投资优化组合模式为综合考量，把债权融资、贸易融资等多种方式进行最优组合；第三，以引入价值观同道者为基本考量，比如你在引进国外战略投资者的时候必须要警醒如何达到多元化文化的认同与理解，‘道不同不相为谋’嘛；第四，以不丧失企业控股权为底线考量，控制权必须掌握在创始人的手上，完美的模式是董事长（创始人）绝对控股占51%，高管层占10%～35%；财务投资者占5%～30%。”
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