摘要：根据荷兰合作银行在2014年7月9日发布的最新《2014全球乳品20强报告》中显示，伊利乳业成为了亚洲唯一进入全球10强的乳品企业，荣登榜单，是中国乃至亚洲乳制品企业至今的最好成绩。伊利由出现“三聚氰胺”事件、“QQ星儿童奶”问题时品牌形象受损、消费者信任度下降，销售净利润在2008年出现亏损，被证监会处以*ST，到今年取得全球乳业10强的骄人成绩，这与伊利近年来合理的战略布局密不可分。纵观伊利战略发展历程，主要包括三个方面：一是投入大量资金加强产品质量，扩大奶源生产基地建设，创新管理模式，严抓食品安全；二是推进“全球织网”战略，将战略合作对象投向海外，成为我国首个在全球三大洲同步进行海外战略实施的乳品企业，使我国乳品企业在研发、生产和市场与国际接轨，保持同步；三是牵手电商，与腾讯、京东等进行密切合作，用大数据卖牛奶，使产品能够最快的到达消费者手中。
关键词：乳业；伊利
中图分类号：F426.82 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）010-00-02
一、伊利集团的发展概况
内蒙古伊利实业集团股份有限公司成立于1993年，于1996年3月在上海证券交易所挂牌交易，成为全国乳品行业首家A股上市公司，并成为证券市场公认的蓝筹绩优股。天时、地利、人和的条件以及良好的业绩和成长性，短短几年伊利就成为了我国乳品行业的龙头企业之一。通过表1伊利乳业2007-2013主要财务数据表我们可以看出2008年由于受到“三聚氰胺”事件的影响，当年净利润和每股收益出现负值，企业出现亏损状态。2009-2010年两年，受金融危机影响，原料奶粉进口量的成倍上涨导致了国内原料奶的巨大供需缺口，面临巨大成本压力，盈利空间狭窄。另外，消费者对国内乳产品的消费信心尚未完全恢复，伊利虽然在这两年实现了扭亏为盈，但发展速度比较缓慢。2011-2012年，伊利集团的整体发展速度较为快速，但略有波动。例如2012年的营业总收入是2007年营业总收入的两倍，达到了419亿元，但净利润与上年相比略有下降。国内乳品行业日趋激烈的竞争环境中，呈现出更加复杂的情况，许多企业为了适应当前激烈的竞争环境，改变了以往传统的发展模式，纷纷走上创新之路。伊利自2008年-2013年5年间通过引进新技术、开发新产品，拓展新牧场，引领公司走向了真正意义上的发展之路。2013年公司实现营业收入477.79亿元，比上年同期增长13.78%，其中可归属上市公司股东净利润32.01亿元，比上年同期增长84.4%，业绩稳居行业第一，伊利的发展呈现出良好的态势。
表1 伊利乳业2007-2013主要财务数据（万元）
财务指标200820092010201120122013
总资产1178048.891315214.361536232.411992950.061981540.053287740.00
股东权益322757.00370993.89451203.53630547.28752498.371631280.00
营业总收入2165859.032432354.752966498.733745137.224199069.214777900
净利润-173671.0966526.8379576.27183243.73173602.17320120.00
每股收益-2.30.810.971.131.071.65
二、伊利集团战略分析
1.以外部环境为重心的战略分析
迈克尔·波特的著作《竞争战略：分析产业与竞争者的技术》提出产业结构可以决定企业的竞争状态，从而引导企业的竞争战略指向，也就是说企业在进行战略分析时，首先应该考虑的是其所处的外部环境。从宏观环境分析，2014年初习近平总书记对伊利的生产基地进行视察，提出了要高度重视食品安全问题，做大做强的指示。从政策上看我国对乳品安全高度重视并给予厚望。随后伊利董事长潘刚在陪同习主席出访荷兰期间，他代表伊利集团与瓦赫宁根大学等科研机构签署了共建食品安全技术保障体系的协议，将国外先进的理念和技术引入了我国。从产业环境分析，乳品行业逐步由成长期过渡到成熟期，产品生产更加标准化，产品间差异并不明显，经营风险降低，销售额和市场份额比较稳定，在这一阶段乳品企业的竞争最为激烈，顾客对产品质量要求提高。例如以高端奶市场为例，虽然高端乳产品的需求主要集中在大城市，消费人群数量较少，但是2013年全年高端乳品消费金额却超过1000亿元，达到了全部乳品市场消费金额的20%。可见，随着国民收入水平和生活品质的提高，更加关注产品品质和质量。从竞争环境分析，伊利集团与蒙牛乳业处于同一战略群组，竞争比较激烈。例如乳品企业主要品类相对市场份额中，高端UHT奶市场排在第一名的是蒙牛特仑苏，伊利金典第二；普通UHT奶市场伊利第一，蒙牛第二。从市场需求分析，按照消费细分中的人口细分因素，随着二胎政策的逐步放开，新生儿增加，对婴幼儿奶粉的需求量呈现上升趋势。另外，根据消费者的消费动机和消费需求，乳品企业的产品不断升级、出新，例如最近推出的常温酸奶，高端巴氏杀菌奶，高端奶饮料及发酵奶等。
2.以内部条件为重心的战略分析
企业的资源禀赋是其获得持续竞争优势的基础，决定企业竞争优势的企业资源判断标准主要可以根据资源是否具有稀缺性，是否具有不可模仿性，是否具有不可替代性和资源的持久性。伊利遍布全国乃至全球的奶源地，工厂以及自身的品牌等有形资源和无形资源都形成了伊利自身独特的竞争优势。市场间的竞争不仅是一种基于产品的竞争，更多体现在企业核心能力的竞争。在竞争激烈的乳品市场中，奶源一直是乳品企业持续发展的重中之重，谁掌握着优质奶源就等于掌握着乳品企业的核心竞争力。伊利集团在经历“三聚氰胺”事件后，清楚认识了奶源的重要性，自2008年起加大对牧场等基础设施建设的投入，截至2013年底，伊利乳业已经掌控了内蒙古呼伦贝尔和锡林郭勒，新疆天山等三大黄金奶源基地，推行“奶联社”奶源基地管理模式，在奶源基地建设方面的投入已经达到了89亿元，在全国拥有的建设中和已经建好及合作牧场近1500座，伊利奶源供应实现规模化、集中化养殖的比例达到90%以上，形成自己独特的竞争优势。
三、伊利集团发展战略中的一体化战略
一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其产业链的纵向或横向延展业务的深度和广度，有利于节约与上、下游企业在市场上购买或者销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。
伊利集团的全球化战略主要有三步：积聚全球品牌能量，建立全球化的产业链体系和进行全球的渠道建设。伊利纵向一体化战略先进行后向一体化确保奶源质量，再进行前向一体化扩大市场，完善销售渠道。三鹿集团由于受到“三聚氰胺”事件影响导致破产，究其原因并非出现在生产运营环节而是在产业链的上游，即供应商在向农户采购原奶后做了手脚。正是由于这次事件，伊利从战略角度高度重视产业链的上游，不断完善产业链建设，国内外同时进行战略布局。国内来看，自2008年起伊利先后掌握了我国三大黄金奶源基地；从国外来看，2013年伊利推动其“全球织网”海外战略，分别在新西兰投资奶粉项目，与国际知名，在行业中处于绝对领先地位的乳品企业美国最大的牛奶公司DFA，意大利斯嘉达实现战略合作，进行海外战略的目的是为了保障奶源资源，应对国内日益激烈的竞争，以海外布局提高企业竞争力。
从渠道建设角度，在世界乳业交流频繁的大背景下，生产技术全球化，世界资源全球化，渠道全球化是一种势不可挡的趋势。伊利针对产业链下游销售环节的战略部署也早已展开。2010年初，伊利除了保证现有销货渠道同时拓展线上渠道，锁定在电商领域，成立了淘宝上的第一家旗舰店，以销售液态奶为主。2012年，伊利母婴旗舰店上线，主要销售婴幼儿奶粉、中老年奶粉等。这两节旗舰店的都由伊利独立的电子商务团队运作。伊利逐步与京东、1号店、腾讯等合作，牵手电商，实现信息、产品、服务的全面快速循环，使乳制品新鲜度得到更好保证。同时，伊利通过参加北京奥运和上海世博会等一系列国际重大活动，与美洲、大洋洲、欧洲乳品企业的进行战略合作，在欧洲成立研发中心等战略部署，迅速积累国际知名度，使全球的消费者在短短几年内认识来自中国大草原中国乳都的这家乳品企业，将产品推向国际市场。
参考文献：
[1]姜鹰.乳业竞争格局将复杂演变.中国证券报，2014（5）.
[2]夏清华.从资源到能力：竞争优势战略的一个理论综述.管理世界，2002（5）.
[3]王涵.中国两大食品企业海外战略选择及其启示.对外经贸实务，2014（6）.
[4]公司战略与风险管理.2014.
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